Оригинальная статья: “But I Already Know What I Want!”: Helping Our Stakeholders Think Beyond One “Solution» by Adrian Reed
Я уверен, как сообщество практикующих специалистов мы все согласимся, что бизнес-анализ — это критически важная дисциплина. Бизнес-анализ, осуществленный должным образом, может помочь организациям обеспечить внедрение успешных решений, которые будут соответствовать общей стратегии организации, а также способствовать достижению ее основных бизнес-целей. Когда мы задействованы на ранних этапах изменений, мы можем помочь заинтересованным лицам в понимании первопричин этих изменений. Мы также можем помочь им определиться с желаемым конечным результатом и стратегией изменения бизнеса с целью достижения желаемого состояния в будущем. Предпроектный анализ проблем и наши навыки в стратегическом анализе могут ускорить получение успешных конечных решений. За счет умения сделать шаг назад и взглянуть на картину в целом мы можем помочь избежать тех самых проектных неудач, которые так досаждают организациям и о которых постоянно пишут СМИ.
У подобного раннего стратегического анализа есть четкие и неоспоримые причины. В то же время, подозреваю, что среди нас обязательно найдутся те, кто сталкивался с теми или иными трудностями при вовлечении заинтересованных лиц. Готов поспорить, что каждый из нас хоть раз слышал следующее высказывание:
“Мы не нуждаемся в предварительном анализе. Я знаю, чего я хочу!”
Зачастую эти слова сопровождаются описанием конкретного решения (как вариант — IT-системы) или уже даже названием поставщика. Возможно, руководство из числа заинтересованных лиц уже решило, что им нужно перейти на новейшую платформу, организация нуждается в новом мобильном приложении или же им нужно переместить все свои данные в облако. Могу представить, как некоторые схватились за голову, читая этот абзац…
В принципе, нет ничего плохого в решениях, описанных выше. Без сомнения, все эти решения имеют место быть и в определенной ситуации они принесут ценность. Проблема в том, что, если мы не знаем того, что именно спонсор пытается достичь, мы никогда не поймем, является ли решение наиболее подходящим из всех возможных. Неважно, используем мы водопадную модель разработки (Waterfall) или гибкий подход (Agile), проекты все равно могут провалиться, если нас непреднамеренно отправляют вглубь “кроличьей норы” или направляют делать в корне неправильные вещи (как вариант, потому что это не соотносится со стратегией организации, либо нет ясного понимания основной проблемы или возможности). В таких ситуациях мы рискуем разработать для заказчика в точности точно то, о чем он нас просил, при этом выяснив позже, что это не то, в чем он нуждается. Так же, как и поставка решений, которые не приносят никакой пользы, подобное явление оставляет негативный отпечаток на бизнес-анализе, при этом даже уменьшая шансы бизнес-аналитиков к вовлечению на ранних этапах в будущих проектах. Ситуация с курицей и яйцом.
Так как же нам разорвать этот порочный круг и найти возможность быть вовлеченными на ранних этапах?
Акцентируйте внимание на выгодах
В первой части статьи могло создаться впечатление, что я очень критичен по отношению к спонсорам и иным заинтересованным лицам проекта, но это определенно не так. Фактически, как бизнес-аналитики, мы должны помогать тем, кто принимает решения. Мы можем помочь взглянуть на ситуацию с позиции ценности предпроектного анализа. Не стоит ожидать, что мы будем автоматически вовлечены на ранних этапах — прежде всего необходимо выстроить нужные взаимоотношения с заинтересованными лицами и заслужить их уважение. Мы должны встать на их место и понять, что действительно важно для них, и исходя из этого уже вести разговор на понятном для них языке.
Все вышесказанное, вероятно, звучит довольно абстрактно, поэтому рассмотрим конкретный пример. Представим, что спонсор проекта пришел к вам с уже готовым решением, при этом вы подозреваете, что он не уделил должного внимания проработке исходной бизнес-цели, проблемы или возможности. Скорее всего, он скажет что-то в следующем духе:
“Я уже знаю, что хочу! Хочу систему XYZ, и никакой дополнительный анализ тут не нужен. Можете начать работу над требованиями?”
На этом этапе мы можем предложить помощь. Мы можем задать ряд вопросов и нацелиться на повторную встречу со спонсором или иными подходящими заинтересованными лицами, чтобы продолжить прощупывать границы решения. В качестве примера ниже представлен список коротких фраз, которые не стоит при этом воспринимать дословно. Конечно же их применимость будет сильно зависеть от заинтересованных лиц, культурных аспектов и специфики ситуации.
#1: “Помогите мне понять”
“Прекрасно, конечно же мы вам сможем с этим помочь. Но перед тем как начнем, не могли бы вы помочь прояснить ключевые результаты, которых вы хотите достичь? Например, вы стремитесь к увеличению дохода, снижению издержек, или что-то другое? Поясните, пожалуйста, как проект, на ваш взгляд, позволит достичь этих целей? Тогда я смогу убедиться, что вся наша дальнейшая работа будет идти в ногу с этим.”
Это прекрасная отправная точка, так как она способствует началу беседы. Спонсоры зачастую тепло относятся к людям, которые интересуются об их глобальном видении, и по мере прояснения этой картины мы сможем разобраться в ключевом результате, который спонсоры ожидают достичь.
#2: “Что для вас наиболее ценно в данном решении? Есть ли что-либо, что решение не делает?”
В продолжение пункта #1:
“Отлично, спасибо, что помогли мне разобраться в ваших целях. Мне бы очень хотелось узнать о том, как вы узнали о данном решении и что в нем является наиболее важным для вас? Есть ли что-нибудь, что оно не делает? Хотим ли мы как-то закрыть эти пробелы?”
Беседа выше полезна, так как помогает нам понять, почему требуются изменения и что представляет ценность для спонсора. Это также помогает оценить объем исследований, который был проделан по поводу данного решения. Возможно, мы выясним, что работа по бизнес-анализу уже была проведена, как и работы по выяснению проблем и поиску возможностей. Если нет, то целесообразно продолжить исследования.
#3: “Единственно ли возможное это решение?”
В продолжение пункта #2:
“Хорошо, думаю, что уже более-менее картина ясна. Подводя итог, я хотел бы узнать, рассматривали ли вы другие варианты решений? Я спрашиваю это потому что иногда на рынке присутствуют решения, которые дешевле, производительнее и обладают большей функциональностью. Будет ли вам интересно (теоретически), если мы сможем предложить нечто более дешёвое и производительное, что сможет выполнить аналогичную работу, но по-другому?”
Мы вновь ставим себя на место заинтересованного лица. Кому не хочется узнать о более дешевых, производительных и интересных вариантах?
#4: “Как еще я могу вам помочь?”
В продолжение пункта #3:
“Отлично, я полагаю, что сформировал четкое понимание целей, к которым вы стремитесь. Большое спасибо за уделенное время. Надеюсь на дальнейшую короткую встречу с вами и другими ключевыми заинтересованными лицами, чтобы выработать краткую «формулировку проблемы». Тогда мы сможем быть уверены, что придерживаемся единых целей. Нам также нужно будет подробнее обсудить ожидаемые результаты и рассмотреть перечень возможных вариантов для изучения, которые я предварительно подготовлю. Получится ли у вас выделить немного времени на это? Как только мы это закончим, мы со спокойной совестью сможем приложить все усилия к проекту, четко понимая, что двигаемся в верном направлении.”
На этом этапе мы начинаем привлекать к обсуждению остальных заинтересованных лиц и «закидывать удочку» на детальное обсуждение проблемы. Как только встреча запланирована, можно приступать к обдумыванию того, как произвести впечатление на заинтересованных лиц (чтобы они в итоге увидели ценность привлечения бизнес-аналитиков для всех своих бизнес-инициативам).
Данный шаблон не сработает во всех ситуациях без исключения, и его нужно адаптировать под конкретных заинтересованных лиц и специфику ситуации. Это точно не пресловутая «серебряная пуля». Тем не менее, основной посыл в том, что если нас автоматически не привлекают на ранней стадии, мы должны вежливо попросить об этом. В идеале это должно исходить от руководства, но для нас важно показать ценность и пользу этого заинтересованным лицам на всех уровнях.
Важность дивергентного и конвергентного типов мышления
Как только мы сделали первый шаг и получили возможность помочь прояснить исходные бизнес-потребности, основная работа только начинается. Нужно всегда иметь ввиду, что компании, как правило, требуют быстрых результатов. Мы сделали шаг назад и удостоверились в том, что проект находится на верном пути, но мы не должны застрять в бесконечном “аналитическом параличе”. Нестандартное мышление — полезно, но важно не отвлекаться от ключевых целей проекта и организации.
Тут полезным будет упомянуть о различных типах мышления, которые используются на разных этапах осуществления проекта – дивергентное и конвергентное типы мышления.
В одних случаях нам необходимо стимулировать дивергентное мышление, так как нам необходимо будет генерировать множество возможных решений и поощрять «свободное творчество», чтобы люди высказывали инновационные и креативные идеи. В тоже время, дивергентное мышление само по себе не внедрит конечное решение – мы также нуждаемся в конвергентном мышлении, которое поможет рационализировать, уточнить и сузить набо идей. Данная концепция представлена на рисунке ниже.
На различных стадиях проекта нам понадобится как дивергентное, так и конвергентное мышление. Также полезно осознавать, каким типом мышления мы собираемся пользоваться, и дать об этом знать участвующим заинтересованным лицам. Во время проведения сессии по работе с требованиями возможно возникновение конфликтной ситуации, когда мы пытаемся использовать дивергентный тип мышления, а кто-либо из заинтересованных лиц ожидает от нас проработки лишь одной конкретной идеи. Диаграмма выше поможет разъяснить ситуацию в таких случаях и может быть использована в качестве вспомогательного материала, для того, чтобы все думали в едином направлении и взаимные ожидания были четко определены.
В заключение: выстраивание взаимопонимания и концентрация на проблеме
В заключение можно добавить, что в бизнес-анализе есть огромное количество техник и инструментов, и многие из них могут быть использованы на ранних стадиях процесса, связанного с изменениями в организации. Стратегический бизнес-анализ и предпроектный бизнес-анализ являются критически важными процессами и часто упускаются заинтересованными лицами. Проекты с большей долей вероятности будут направлены на достижение целей организации, если у вас получится убедить заинтересованных лиц «сделать шаг назад». И этот первый шаг будет важной частью в формировании успеха проекта.
Как сообщество практикующих специалистов мы не должны ждать, пока нас об этом попросят. Мы должны делиться своим опытом, чтобы помогать заинтересованным лицам. Достичь этого можно лишь выстроив взаимопонимание, доверие и как можно глубже поняв ситуацию с их точки зрения. Со временем мы получим возможность погружаться в бизнес, когда это необходимо, и применять дивергентное (и конвергентное) мышление. И когда это произойдет, тогда у нас появится шанс участвовать в создании решений, которые на самом деле будут бить точно в цель.
Автор: Adrian Reed, Principal Consultant & Director, Blackmetric Business Solutions
Перевод: Денис Завацкий
