В этой статье я хочу рассказать, что составляет суть работы руководителя отдела бизнес и системного анализа: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.
Введение
За свои 11 лет в IT сфере я прошла путь от разработчика до руководителя, долгое время сохраняя фокус моих интересов на бизнес и системном анализе. В последние годы я также активно участвовала в различных управленческих активностях: начиная от руководства проектами и заканчивая, но не ограничиваясь, руководством отдела тестирования и системного анализа. В статье я хочу рассказать, что составляет суть работы такого руководителя отдела: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.
В статье я рассказываю о ежедневных задачах именно руководителя аналитиков, что не отменяет того факта, что руководитель может выполнять работу аналитика на проектах. Для удобства восприятия информации я разделила обязанности руководителя на три большие группы:
- Работа внутри отдела;
- Работа внутри компании (взаимодействие с другими отделами);
- Работа вне компании, с внешним по отношению к ней миром (например, взаимодействие с другими организациями и людьми).
Рассмотрим каждую группу задач детальнее.
Работа вне компании
Сюда могут входить активности по выстраиванию взаимодействия по вопросам бизнес-анализа с другими организациями: партнерами, заказчиками или подрядчиками. Например, вы участвуете в очень крупном и серьезном тендере и вам может потребоваться привлечение на разовой основе неких уникальных по навыкам или сертификатам специалистов по анализу со стороны. Или же вы работаете на проекте по разработке или доработке программного обеспечения на заказ, и, помимо аналитиков из вашего отдела, в проекте также участвуют другие аналитики, например, со стороны заказчика и, конечно, вам надо активно участвовать в организации плодотворного сотрудничества с ними.
А также в эту категорию можно отнести активности по привлечению людей себе в команду (наём аналитиков) и различные имиджевые мероприятия (например, выступления на конференциях с докладами).
Работа внутри компании
Особенности работы руководителя внутри компании довольно сильно будут зависеть от самой компании: ее размера, культуры, структуры управления (матричная, функциональная и т.д.) и других факторов.
Однако, вероятнее всего, руководителю надо будет взаимодействовать, как минимум, со следующими специалистами:
- Отдел кадров;
С ними идет сотрудничество по вопросам найма, увольнения, пересмотров должностей аналитиков и иных связанных вопросов. Во многих компаниях руководитель отдела не является единственным уполномоченным лицом для принятия такого рода решений, однако его мнение, безусловно, является значимым для решения вопросов «брать или не брать человека в команду», «повышать ли заработную плату и на сколько» и других. - Менеджеры по продажам (продавцы) и маркетологи;
Если мы говорим о разработке ПО или других услугах на заказ, то мне, как руководителю отдела, нужно знать, какова ситуация со стартом новых проектов и иметь представление о более долгосрочных планах по новым заказчикам и проектам. Например, буквально на днях ожидается подписание контракта, согласно которому должна быть проведена стадия анализа в очень сжатые сроки и довольно большой командой. Если у меня все люди сейчас заняты на проектах, то мне нужно время, чтобы подготовить команду к этому новому проекту: нанять новых специалистов, освободить текущих с их проектов, если рабочие задачи и их сроки позволяют, или же заблаговременно держать нескольких людей «в резерве» (on the bench) для таких ситуаций. Или, наоборот, нужное количество не занятых работой специалистов есть, но у них нет неких нужных для нового проекта навыков. Тогда руководителю, например, можно организовать нужное обучение в сжатые сроки.
В идеальной ситуации руководителю нужно знать план по проектам на ближайшие полгода- год: какие из них стартуют, когда, сколько длятся, сколько и какой квалификации аналитиков для них будет нужно. - Руководители проектов;
С ними идет совместная работа для назначения людей на проекты и вывод из них, а также для сбора обратной связи о работе аналитиков на их проектах.
Помимо этого, нужно наладить каналы связи для получения информации о том, по каким проектам в ближайшее время потребуется работа аналитика, какой квалификации нужны специалисты, и в каком объёме планируются работы. А также надо понимать, сколько времени сейчас занимает выход только что привлеченного на проект аналитика на полную проектную мощность (1 неделя, 3 месяца или другие сроки). - Руководители других производственных отделов, например, разработки или тестирования;
С такими руководителями надо сотрудничать, чтобы выстроить конструктивную работу между сотрудниками отделов. Аналитик не работает в одиночку, он, возможно более, чем другие специалисты должен быть командным игроком: всё, что он делает, должно быть адекватно принято заинтересованными сторонами (заказчиком, разработчиками, тестировщиками и т.д.). Именно поэтому важно собирать обратную связь от разработчиков и других специалистов, которые потребляют результаты работы аналитика, чтобы знать, что идет хорошо, а что требует изменений. - Бухгалтерия;
Такое взаимодействие нужно в некоторых компаниях по вопросам, касающихся денег – руководителю нужно своевременно уведомлять людей, начисляющих заработную плату, об информации, которая может влиять на нее: отпуска, отгулы, больничные, проектные премии, пересмотры заработных плат аналитиков. - Руководство компании;
Это очень важная часть работы, хотя многими она упускается из виду. Руководство компании должно чётко понимать, кто такие аналитики, что они делают и какую пользу приносят. В свою очередь, я, как руководитель, хотела бы быть осведомлена о стратегических долгосрочных планах развития компании. Например, компания постепенно планирует развивать собственные продукты, а не разрабатывать программное обеспечение на заказ. Или компания планирует очень активно развиваться и выполнять работы в одной конкретной сфере, например, «интернет вещей» (IoT). Конечно, это всё требует изменений в количестве аналитиков, их навыках, и даже личные качества могут требоваться иные. Чтобы подготовиться ко всему заблаговременно, руководителю отдела нужно обладать такой информацией заранее.
Работа внутри отдела
Это самая трудоемкая и основная часть работы руководителя:
- Процессы;
Руководителю нужно организовать процессы работы аналитиков. Причем, совсем не обязательно, что это будет один общий процесс во всей компании. Часто совершенно нормально, что это будут разные процессы под каждый проект. Руководителю нужно держать руку на пульсе и знать, какие проблемы сейчас существуют с рабочими процессами и с инструментами, которые применяют аналитики, и при необходимости планировать улучшения в этой области. - Наем и увольнение специалистов, помощь новичкам;
Часто руководителю надо участвовать в полном цикле активностей по найму аналитика: сбор требований к и описание вакансии, отбор резюме для собеседований, подготовка к, проведение и обработка результатов по итогам собеседований, принятие решения по кандидату, подготовка к выходу специалиста на работу и знакомство с компанией и командой. Мне нравится, когда результаты по итогу собеседования и оценённому уровню кандидата оформляются в стандартном для компании и формализованном виде. Во-первых, это помогает обосновать мое решение для коллег и руководства «я рекомендую нанять этого человека потому что …» или «я бы не рекомендовала делать оффер этому специалисту, потому что …», также этот подход снижает степень субъективности при принятии таких решений. Во-вторых, собеседований за годы работы проходит очень много, и многие кандидаты попадают в поле зрения не один раз и бывает полезно знать, почему тот или иной человек подошёл или не подошёл для работы в компании в прошлый раз.
Еще сбор такой информации позволяет отследить эффективность усилий по найму и принять меры в случае необходимости: сколько вакансий было открыто, сколько резюме отсмотрено, сколько собеседований проведено, сколько людей нанято, сколько успешно прошло испытательный срок и другие полезные метрики. - Назначение специалистов на проекты и контроль их загрузки там;
Если аналитики «недогружены» на проекте, можно их привлечь на другие проекты или внепроектные работы (обработка запросов от заказчика, оценка новых проектов, работа на внутренних проектах и многое другое). Конечно, опция с обучением также должна рассматриваться, когда у специалиста временно работа на проекте позволяет заняться этим не в ущерб рабочим задачам. И наоборот, если какие-то специалисты долгое время «перегружены» работой на своих проектах, руководителю тоже надо принимать меры. - Климат в коллективе;
Рука не поднимается назвать эти задачи «работой», но неконфликтная дружелюбная рабочая атмосфера – это в том числе зона ответственности руководителя отдела. Тимбилдинги хоть и не помешают, но и не помогут, если постоянно возникают конфликты, аналитики чувствуют постоянное и сильное давление на работе, а вопросы не решаются или решаются не конструктивно. Помощь в разрешении конфликтов – часть работы руководителя, но, если у него не хватает опыта или знаний для такой иногда непростой задачи, можно попросить помощи у психолога (часто это специалист HR). - Профессиональное развитие и помощь в работе;
Руководитель часто является опытным аналитиком, поэтому может помочь или проконсультировать по рабочим вопросам менее опытных специалистов. Можно также сделать базу знаний, например, в wiki, куда можно добавить что угодно, что может помочь аналитикам компании лучше выполнять свою работу: шаблоны документов, библиотека книг и статей, ссылки на полезные аналитические ресурсы и блоги, календарь аналитических событий (конференций, митапов, тренингов) и многое другое.
Организация обучения также находится в зоне ответственности руководителя. Я здесь подразумеваю как организацию внутреннего обучения своими силами, так и приглашение внешних экспертов для проведения тренингов, а также посещение внешних конференций и тренингов сотрудниками отдела. - Беседы с сотрудниками;
Почти все компании, с которыми я сотрудничала, в той или иной степени более или менее регулярно проводили так называемые беседы по профессиональному развитию (или дни карьерного роста). К этой встрече необходима хорошая подготовка: сотрудник должен подумать и сформулировать свое отношение к проектам, компании, коллегам, офису, своей должности, обязанностям, заработной плате и т.д. (часто в этом хорошо помогают продуманные анкеты от специалистов HR). В свою очередь, я, как руководитель, также готовлюсь к встрече: заранее провожу некий аналог метода 360 градусов. Суть метода заключается в текущей оценке персонала посредством опроса делового окружения сотрудника. Например, к беседе со старшим аналитиком я стараюсь собрать обратную связь от руководителя проекта (взгляд сверху), от разработчиков и тестировщиков на проекте (взгляд со стороны) и от младших аналитиков (взгляд снизу). Желательно также иметь информацию от заказчика: насколько ему комфортно и продуктивно работается со специалистом.
Для сбора обратной связи лучше разработать краткую, но информативную анкету. Вся обратная связь агрегируется и доносится до сотрудника в обезличенном виде. Анкета должна максимально полно отражать набор умений и качеств аналитика – коммуникативные навыки, ответственность, качество артефактов и других – но быть максимально краткой. Я рекомендую в анкету включать как вопросы, не требующие много времени на ответ (например, выбор из представленных вариантов), так и открытые вопросы. Формулировки вида «Что, по вашему мнению, нуждается в улучшении в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» важны, так как они помогают найти точки роста для аналитика. Про вопросы вида «Что вам больше всего нравится в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» тоже не надо забывать. И вы, и сам сотрудник должны знать сильные стороны специалиста. Грамотно собранная и обработанная информация поможет вам выстроить конструктивную аргументированную беседу как с самим сотрудником, так и с руководством компании по вопросам пересмотра должности, заработной платы и иным.
Все результаты бесед, хронологии роста заработной платы и должностей я рекомендую фиксировать в отдельном документе. Туда же надо включать любые сведения и события, которые руководитель посчитает нужным включить. Например, сотрудник помог организовать детский новогодний праздник. Это может быть хорошим признаком его отличных организаторских способностей и служить аргументом при обсуждении пересмотра должности. - Реестр сотрудников и аналитика;
Конечно у руководителя должен быть сводный документ со списком «подопечных» сотрудников и относящимися к работе сведениями: проекты, планы по загрузке, заработные платы, должности, даты найма, даты пересмотров должностей, заработных плат и многое другое.
Из такого документа можно делать отчеты, например, каков стаж работы аналитиков в компании. Эти сведения могут помочь долгосрочным планам развития отдела.
Также можно настроить себе правила-напоминания на различные события: например, о том, что конкретному сотруднику очень давно не пересматривали заработную плату. Если качество работы аналитика выросло, то руководитель может самостоятельно оперативно решить вопрос с повышением оплаты труда такого специалиста, не дожидаясь, пока он, обиженный тем, что его не ценят, начнет ходить по собеседованиям.
Тема статьи очень обширна, и для ее раскрытия можно написать не одну книгу, но я постаралась в статье выделить важные, на мой взгляд, особенности работы руководителя.
В статье я опиралась на свой опыт и знания, поэтому с удовольствием отвечу на вопросы и узнаю про ваш опыт как у руководителей отделов, так и у тех, кто с ними взаимодействует.
—
Об авторе
Руководитель, аналитик, тренер
