В сообществе аналитиков много говорят о том, как облегчить работу с заказчиком, делятся наработанными практиками и рекомендациями между собой. На одной из подобных встреч практикующий аналитик рассказывал о том, как трудно бывает понять заказчика и делился своими способами и методиками в этом нелегком деле. И тут нам подумалось, что, исходя из той информации, которую аналитик запрашивает у клиента на этапе начала проекта, продавец может сыграть не последнюю роль в облегчении участи своего коллеги.
Сразу хотелось бы оговорить, что, поскольку мы имеем опыт работы в ИТ-аутсорсинговых компаниях (это те, которые чаще всего занимаются разработкой ИТ-продуктов под нужды клиента), все нижесказанное будет иметь отношение лишь к оным. Хотя будет любопытно узнать, найдут ли наши мысли отклик среди тех, кто трудится в продуктовых компаниях.
Итак, чаще всего активности продавца (в ИТ-кругах он известен как “сейл”) и аналитика пересекаются на этапе продажи (иногда этот этап ещё называют “pre-sale”), когда аналитик участвует в обработке запроса клиента, либо помогает с подготовкой коммерческого предложения (КП). Участие аналитика может быть условно-пасивным (предоставление необходимой информации, подготовка списка вопросов для обсуждения с клиентом, создание КП либо его основы) или активным (участие в звонках с клиентом, переписке, презентации КП и т.д.), в зависимости от процессов ИТ-компании, квалификации сейла, квалификации аналитика, его доступности и иных факторов.
Продажа, как правило, начинается с квалификации клиента, когда продавец выясняет потребности заказчика, всерьез ли он настроен на разработку, насколько оптимистичны сроки проекта и имеется ли соответствующий бюджет. Иными словами, мы выясняем, “наш” это клиент или нет. Так вот уже на этом этапе продавец узнает многое из того, что очень пригодится аналитику на старте проекта. А именно:
-
выясняет бизнес-проблему клиента и текущие бизнес-процессы (что его не устраивает сейчас и почему?). Скорее всего он сделает это не на таком детальном уровне , как нужно бизнес-аналитику для начала проекта, но даст, как минимум, хорошую информацию для размышления и подготовки вопросов для детализации нужд клиента. Иными словами, сейл подготовит своего рода фундамент для дальнейшей работы своего коллеги;
-
уточняет у клиента цели проекта и то, как будущий проект сможет помочь клиенту решить его бизнес-проблему. Если заказчик откровенно “плавает” в этом вопросе (не уверен в правильности своих мыслей, не может четко сформулировать цели и связать их с будущим проектом), продавец может либо направить его в нужное русло (что, кстати, может даже повлиять на идею проекта в итоге), либо предложить взять перерыв и обдумать все еще раз. Таким образом, с определенной “поправкой на ветер” можно заявить, что если заказчик дошел до бизнес-аналитика, то он, как минимум, адекватен в своих размышлениях и целях и, как максимум, знает, как все должно в проекте работать;
-
выясняет у клиента сроки проекта и ожидания по бюджету (если таковые имеются), что в последующем позволит аналитику спланировать объем работ на проекте, способы реализации функционала, и т.д.
-
узнает круг заинтересованных лиц (ЗЛ) и их роль в принятии проектных решений (как относительно старта проекта, так и в отношении проектных требований),
-
а также особенности коммуникации с клиентом и ЗЛ, давая тем самым ценные подсказки аналитику (например,с кем стоит общаться письмами; кому нужно обязательно отправлять итоги только что проведенного звонка для подтверждения; а кому вообще не стоит задавать вопросы);
-
выясняет, был ли у клиента предыдущий опыт работы с аутсорсинговой командой; если да, то какой (что было хорошго, что — плохо; почему клиент отказался от предыдущей команды; либо почему решил-таки отдать проект впервые на аутсорсинг). Очевидно, что имея такую информацию, аналитик да и вся команда сможет избежать предыдущих проблем и показать более положительный результат сотрудничества.
Выше перечислен далеко не весь список того, что сейл может узнать у клиента на этапе квалификации. Он может меняться от компании к компании и от продавца к продавцу.
Аналитику важно понимать, что целью хорошего продавца является не “лишь бы продать”, а продать то, что нужно клиенту, и продать так, чтобы клиент вернулся снова. И тут нельзя недооценить вклад самого аналитика в достижение этой цели, потому что именно он большую часть времени будет далее работать с заказчиком. Именно это дает аналитику право просить (в разумных пределах) у продавца ту информацию, которая еще больше облегчит ему дальнейшую работу. К такой информации относится, например, предпочтения клиента по технологиям и методологии разработки проекта (особенно если нужно подхватить уже текущий проект),требования клиента к проектной документации (если таковые имеются), предпочтения к дизайну и т.д. 
Когда сейлу удалось собрать всю перечисленную выше информацию (либо ту, которая оговорена в каждой отдельно взятой компании), он решает, “наш это клиент или нет”. Если да, то далее к процессу обработки запроса может привлекаться аналитик (опять-таки, степень привлечения зависит от компании и других ранее перечисленных факторов), который, в свою очередь, может облегчить для продавца этап заключения сделки. А именно:
-
иногда сейлу не хватает необходимых доменных знаний для совершения продажи самостоятельно (например, что нужно узнать у клиента, если он хочет разработать интранет, CRM систему и т.д.). Это может компенсировать аналитик своим активным участием в звонках с клиентом или переписке либо предоставлением продавцу информации по необходимым доменным аспектам (например, клиенту нужно пояснить, что в данной области бизнеса уже сущетсвуют готовые решения, которые можно взять за основу, и нет смысла заниматься изобретением велосипеда; либо стоит узнать у клиента, почему ему не подходят существующие CRM решения, какие интеграции он планирует со своими текущими системами и т.д.). Таким образом, продавец имеет надежный “тыл” в лице аналитика, который сможет в данном конкретном случае направить обсуждение в правильное русло, показать наличие экспертизы компании в данном домене; а с другой стороны, накапливает знания и информацию для подобных последующих запросов.
-
Работая в аутсорсинговых компаниях, мы пришли к выводу, что 90% проектов начинаются с фазы анализа, потому что 90% клиентов приходят к нам с идеями и без проектной документации (остальные 10% составляют те, кому нужна просто выделенная команда разработчиков, либо те, кто уже разработал документацию). И совершенно уверенно можем сказать, что продать фазу анализа — это самое сложное.
Частично эта сложность состоит в том, что не каждый сейл во всех тонкостях знает, что такое фаза анализа и «с чем ее едят», и уж тем более зачем она нужна. Помимо пояснения целей данной фазы и описания работ, которые в нее включены, аналитик может предоставить сейлу примеры всех основных результатов (спецификация, прототип, макеты страниц и т.д.), которыми продавец может поделиться с клиентом, или вместе с сейлом поотвечать на каверзные вопросы со стороны заказчика касательно этой фазы (её необходимости, длительности, подводных камнях и т.д.).
-
Продавец порой может и не подозревать о существовании «проектных требований» и о том, как они важны для аналитика. Не зная этого, он может наобещать потенциальному клиенту золотые горы, которые часто становятся неприятным сюрпризом для его коллеги. Чтобы избежать этого, аналитик может заранее обозначить, какие требования нужны обязательно, насколько детальны они должны быть представлены, чтобы подготовить клиенту КП или просто оценки. Согласование этого вопрос однажды в дальнейшем значительно улучшит качество собранной информации сейлом, что облегчит работу аналитика. А сейл, в свою очередь, сможет грамотно донести важность требований до клиента, тем самым проявить свою компетентность и повысить шансы на выигрыш проекта.
-
При подготовке КП для клиента сейл часто получает довольно шаблонный подход команды, в том числе и аналитика, к проекту. Иногда это может приводить к тому, что обозначенные ожидания клиента (по бюджету, или продолжительности, или техническому решению) будут не учтены. Иногда может приводить к тому, что шаблонность почувствует и клиент, и это может отрицательно сказаться на потенциальной сделке. Иными словами, продавец ожидает от своего коллеги аналитика более индивидуального подхода: например, готовности аналитика объяснить, каким образом можно уложиться в бюджет клиента, что можно для этого предпринять; или почему временные рамки клиента не могут быть удовлетворены. Грамотное объяснение клиенту данных моментов, которое подкреплено фактами и примерами (подготовленными аналитиком), не только не отпугнет клиента, но и повысит доверие к компании в целом и шансы заполучить лояльного заказчика.
Мы уверены, что это далеко не полный перечень того, чем аналитик может помочь сейлу. Тем не менее, все перечисленное выше говорит о том, что и аналитик, и продавец в силах упростить друг другу жизнь. Но в то же время никто не отменял саморазвитие. Иначе говоря, как продавцу стоит самостоятельно (или с помощью обучения) изучать технологии, суть бизнес-анализа и читать о новинках в разработке, так и аналитик может стремиться к проактивности и гибкости в своей работе. А иногда тоже почитывать литературу и другие источники по продажам.
Очевидно, что продавец и аналитик работают в одной упряжке и имеют общие цели (помочь клиентам достичь своих целей и помочь своей компании (а значит и себе) с помощью этого заработать деньги), соответственно, отлаженная совместная работа - важный шаг к их достижению.
А целью этой статьи была попытка затронуть мало освещаемую тему взаимодейтсвия продавца и аналитика, поделиться нашим опытом и идеями, а так же получить вашу обратную связь. Расскажите, как работаете вы, товарищи аналитики, с какими проблемами сталкиваетесь и какие, по вашему мнению, были не освещены в нашей статье? Будет совершенно замечательно узнать, чем продавец однажны помог вам в вашей работе? И какого участия вы ждете от сейлов, с которыми работаете?
Авторы статьи:
Анастасия Борисенкова,
Sales Specialist at Itransition
https://www.linkedin.com/pub/anastasia-borisenkova/24/689/396?trk=shareTw
Марина Колыхан,
Business Development Manager at Oxagile
Уважаемые коллеги! Статья полезная, написана доступным языком. Но очень «цепляют» очепятки от профессионалов :) Например, «соверешения», «соответсвенно». Ведь такие статьи хочется рекомендовать к прочтению клиентам, начинающим коллегам. С надеждой на понимание! :)
Инна, спасибо за коментарий. В защиту авторов скажу, что написание статьи часто занимает много времени, которого у профессионалов не так много. И опечатки — естественное зло, с которым, мы, конечно же, будем бороться, но уже силами сообщества, не напрягая авторов. Вот и Вы сделали эту статью немного лучше =)
Инна, спасибо за Вашу внимательность. Роман, и Вам спасибо за понимание и поддержку. Попросим администратора о возможности скорректировать очепятки:)
Инна, а поделитесь, пожалуйста, чем полезна Вам данная статья? Было в ней что-то новое для Вас и Ваших коллег? Или поделитесь, с какими проблемами сталкиваетесь Вы и как их решаете?
Интересно, действительно ли сами бизнес-аналитики видят проблему в подобном ключе, как это описано в статье? Нужно ли это взаимодействие бизнес-аналитикам? Или может быть нужно только что-то конкретное из перечисленных моментов? Как у вас на практике это выглядит?
Давайте проведем эксперимент…
Вот кейс: http://ain.ua/2014/07/31/534919
Как в этом кейсе сейл будет взаимодействовать с аналитиком?
Андрей, добавь, пожалуйста, побольше деталей в этот кейс:
1) Где в этом кейсе сейл? Какая у него цель и какие у него интересы?
2) Где в этом кейсе аналитик? Какая у него цель и какие у него интересы?
Юра, ну какие еще нужны детали? Вот приходит к тебе ресторатор и говорит: Привет, Юра! Вот у меня какая ситуация (см. описание кейса). Можешь предложить какое-нибудь ИТ-решение, чтобы все исправить?
Все как в реальной жизни :)
Ок. Давай, чтобы совсем все были on the same page:
—
В ИТ-аутсорсинговую компанию, занимающаяся заказной разработкой, приходит потенциальный заказ в лице ресторатора, описывает кейс по твоей ссылке и говорит: «Привет! Вот у меня какая ситуация (см. описание кейса). Можешь предложить какое-нибудь ИТ-решение, чтобы все исправить?»
Обработку потенциального заказа начинает сэйл.
И в этой ситуации вопрос: Как в данном случае сейл будет взаимодействовать с аналитиком?
—
Я правильно понял?
Да! ИМХО, хорошая отправная точка для эксперимента.
Тогда думаю, лучше это вынести это обсуждение из комментариев в отдельную встречу, а результаты — в отдельную статью (;
Не хочу никого обидеть : ) Но мне очень не нравится когда работу аналитика (да и в принципе работу других направлений) делают другие люди. Особенно на старте проекта, когда любое неверное решение и сроки могут привести к плохому результату. По сути это как забрать фундамент у аналитика. А дальше ты вынужден пытаться сделать что-то крутое на «шатком» не продуманном фундаменте.
В моем скромном опыте. С моей точки зрения, самым удачным взаимодействием сэйла и аналитика было, это когда сэйл больше занимался координацией работы в пред-продажном периоде и не пытался делать работу за других, даже из благих побуждений. Специалисты в своей области сделают это в разы лучше (и им за это платят : ))
Мой печальный опыт, это когда без аналитика решались вопросы, что и как будут делать, даже на уровне концепции. И уже подключали его на уровне сделай то, на то что мы договорились в определенный срок. А аналитик видит, что базис не очень, а клиенты уже не хотят идти на второй круг и начинать обсуждать концепцию по второму разу. В итоге получаем плохой продукт. Клиент не доволен. Аналитик виноват, так как в итоге за проектное решение отвечает он, а не сэйл : )
Наталья, вот как я и упоминала в статье — в каждой компании настроен свой процесс, который обусловлен разными критериями. По своему опыту могу сказать, что в зависимости от времени подключения аналитика или ПМа (или RFX координатора, смотря где как) к обработке запроса от клиента меняется и ответственность продавца. Схема, описанная в статье, это самая удачная модель сотрудничества, с которой мне приходилось работать: продавец задает отправную точку, уточняя все то, что я упоминала,а аналитик предлагает решение. Т.е. я хочу сказать, что без аналитика или ПМа (или другого соответствующего специалиста) я, как продавец, клиенту ничего не обещаю и решений не предлагаю, иначе это чревато тем, что Вы и описали.
А на каком этапе подключают Вас в том процессе, который настроен у Вас? Пытались ли Вы доносить Вашу идею до продавцов, либо руководства, дабы избежать вот таких неприятных моментов в Вашей работе?
Меня очень сильно смутили в первом перечислении 1 и 2(этот даже возмутил!!!) пункты в вашей статье. Особенно про «плавающего» заказчика. И как его разворачивают. Возможно я не совсем корректно поняла ту мысль, которую вы попытались донести. Но в 2-ом пункте чистой воды задача аналитика «прояснить» чего действительно хочет заказчик, помочь заказчику «понять» чего он хочет. И действительно ли это нужно.
Вы правы, я работаю в другом типе компаний. У меня порядка 10-20% моей работы на оутсорс все остальное продуктовые проекты.
У меня был опыт подключения на разных этапах.
Пример плохого опыта. Когда меня подключали уже к написанию частей коммерческого предложения, и при этом уже была достигнута договоренность о верхнем уровне того, что будет делаться, то есть общение с заказчиком подразумевалось уже на этапе уточнения и детализации требований. И уже на этом уровне были допущены ошибки связанные с особенностью бизнес области клиента. То есть то, что работало в близкой области, абсолютно не работало у этого клиента. Мертвое решение. Дальше детализировать не было смысла. И пришлось потратить много сил и времени, что бы убедить сначала ПМ, затем заказчика не делать этого вообще. Но так как сроки поджимали / Спецификации писались и согласовывались / ПО разрабатывалось. То эти изменения (вернее замена этого решения на более подходящее) было согласовано на внесение уже на этапе 50-70% готовности ПО. И тем самым прилично усилило нагрузку на команду. И к сожалению удалось согласовать только самое критичное изменение.
Удачный опыт это когда подключили сразу. До того как начали писать коммерческое предложение заказчику, то есть аналитика подключили к сбору требований и материалам на старте. Это дало время аналитику собрать данные и изучить особенности доменной области заказчика и помочь предложить более грамотное решение проблем заказчика.
п.с. я хочу, что бы решение действительно помогало клиенту, мне очень сложно делать проект видя заранее, что часть функционала «уйдет в стол» . И чем позже подключают аналитика тем больше ограничений вешается и меньше свободы действий для аналитика. Не говоря уже о «времени», которого и так мало выделяется на анализ, и ещё больше может урезаться при позднем подключении после заключения договора и/или составления КП.
Наталья, ну вот, пример Вашего удачного опыта — это то, как мы выстраиваем свою работу, поэтому мой опыт на этом и основан.
Что касается пунктов, которые сильно возмутили, хочу спросить вот что: а как Вы видите работу продавца? Какие вопросы он должен задавать и каких аспектов касаться? (если не бизнес проблемы и не целей заказчика)? :)
Если совсем обще то:
1. Найти клиента
2. Заинтересовать
3. Свести с людьми (командой), которая поможет ему решить проблему.
По-поводу второго пункта. Мне не совсем понятно зачем разворачивать заказчика, если он не понимает чего хочет. Ведь аналитики может помочь в решении его проблем, более того довольно часто заказчик не знает или не до конца понимает, что ему нужна, в чем действительно проблема и как её решать. Ну то есть там описана активность не сейла. Сейл не должен решать, как лучше решить проблему заказчика и разворачивать его. Скорее он должен свести с аналитиком, который будет это делать.
Наталья, вот и начинает выплывать некоторая разница между разными компаниями. В компаниях, в которых мне приходилось работать, нахождение и привлечение клиента были функцией отдела маркетинга. На входе у продавца при этом был т.н. «lead», потенциальный клиент заинтересованный в каких-то услугах компании. Тут важно отметить, что он ещё точно может не знать, в каких именно он заинтересован. Таким образом пункт «1. Найти клиента» и пункт «2. Заинтересовать» выполнялись отделом маркетинга.
К этому надо ещё добавить, что производственные отделы (куда входят и аналитики) обычно а) загружены проектной работой; б) имеют относительно дорогие человеко-часики (: Поэтому если к ним будут «сваливаться» на обработку кучи потенциальных клиентов, которые не понимают, чего они хотят, то это может иметь негативный эффект. Производственные отделы, соответственно, хотят, чтобы к ним приходил более «подогретый», т.е. более подготовленный потенциальный (а лучше реальный) клиент.
Собственно, в этом моменте и получается некоторая «диффузия» активностей сэйла и аналитика, про что Настя и Марина частично написали в своей статье. По крайней мере, я так это понял (:
Юра можно сказать «с языка снял» :) оба пункта — про разницу в процессах и стоимость работы аналитика, его загруженность и т.д.
А еще, я думаю, тут главное не путать, когда мы говорим о клиенте, который совсем сырой и о том, который имеет идею, адекватно ее оценивает и действительно нуждается в помощи профессионала (т.е. аналитика), чтобы воплотить идею в жизнь.
Если к аналитикам начнут попадать первые тип товарищей, то, боюсь, это будет сплошная демотивация и хаос:)))
Вот это знакомо:). Порой изрядно надоедает работать с «лидами» (в значении «очень сырой и крайне потенциальный намек на клиента»), особенно когда процент проектов на выходе — близок к 10. И так хочется сейлов, подобных описанным в статье:).
:) Соглашусь с Вами на счет сырых лидов, потому что порой кажется, ну, вот, вроде все ясно, вроде адекватный, а потом какой-то сюрприз выскакивает, неожиданный. И тут можно предположить, что, с одной стороны, продавец неверно спрогнозировал вероятность старта, но, с другой стороны, мы ведь не можем видеть клиента «насквозь», особенно по телефону. Вот и приходится аналитикам бороться с «сырыми» запросами))
Спасибо за интересную статью!
Sales, с которым я работаю «вышел» из аналитиков, поэтому помощь аналитику на первом этапе, описанная в статье, возникает интуитивно. Но такого профиля специалистов не много, и подключение аналитика на начальном этапе общения с клиентом необходимо.
Уже sales может дать аналитику вводную, тем самым сэкономить время аналитика, и время клиента. Подключив аналитика, sales быстрее поймет «наш» этот клиент, или нет.
Граница полномочий между sales и аналитиком в каждой компании своя в зависимости от корпоративной политики, и от подходов и даже личностных качеств сотрудников, но в любом случае оба специалиста должны помнить, что они «бойцы одного фронта» и работают на один результат.
Кристина, Вашему сейлу можно только позавидовать — сочетание аналитических знаний и способностей и умения продавать — 100% залог успеха!:))