Сегодня мы наблюдаем возрастающую динамику глобальных и отраслевых перемен. В связи с этим возрастает необходимость организаций адаптироваться, а тема управления изменениями становится еще более актуальной.
В прошлой статье я рассказал о том, как представляет управление изменениями стандарт babok v.3 Но тема Сhange management настолько обширна, что ее трудно вместить в любой стандарт.
Стараясь не пропускать публикации по этому вопросу, я выделил наиболее популярные советы, которые помогают раскрыть широту и, главное, красоту вопроса:
-
Создайте видение;
-
Составьте четкий план;
-
Спланируйте первые достижимые шаги;
-
Откажитесь от прошлого;
-
Вовлекайте сотрудников;
-
Создайте условия.
Давайте поговорим о каждом из них.
Создайте видение
Видение — это мощный инструмент управления организационными переменами. Он позволяет преодолеть проблемы, связанные с неопределенностью будущего, не разбазаривать ресурсы, мотивировать сотрудников.
Для реализации этого совета при проведении стратегических перемен можно использовать наиболее популярный в управлении изменениями восьмиэтапный подход Дж.Коттера. Согласно ему, необходимо сформировать влиятельную команду реформаторов, которые определяются с видением будущего и распространяют его в компании. Начиная организационные изменения с создания картины желаемого будущего, появляется возможность разорвать сковывающие организацию путы и двигаться вперед.
По этому поводу вспоминается курьезный случай из консалтинговой практики, когда, доверив группе стратегического планирование работу по определению VISION, управляющий собственник отправился в командировку. Когда он вернулся и познакомился с результатами, то выдал перл: «это не вижин, а иллюжин».
Откажитесь от прошлого
Прежде, чем куда-то двигаться, менять организацию и себя, необходимо сбросить оковы прошлого. Открыто, без предубеждений, посмотрите на текущую ситуацию, определите, какие навыки, приводившие к успеху, устарели. Если этого не сделать, если не помочь сотрудникам переосмыслить привычное поведение и мышление, взгляд в будущее будет производиться сквозь шоры устоявшихся привычек и стереотипов. В общем, согласно этому совету, если создавать видение не отказавшись сперва от прошлого, то мы будем ограничены стереотипами устаревшего опыта.
Наибольшую популярность этот совет приобрел благодаря модели У.Бриджеса, состоящей из трех этапов: завершение; нейтральная зона; новое начало. 
Именно ею воспользовались в строительной корпорации, выполняющей работы в суровых условиях крайнего севера. Когда ключевые заказчики сократили финансирование на капитальное строительство, резко начала меняться структура отрасли. Повысились требования к качеству и эффективности результатов СМР, что повлекло изменение бизнес-модели. Но проблема состояла в том, что еще четко не сформировались правила игры на рынке. Руководство компании решило не спешить с заключением новых договоров подряда. В организации начала возникать паника, естественная для нейтральной зоны перехода к новому. Собственник выделил ключевых работников, обсудил с ними условия будущего сотрудничества, тем самым сохранив костяк компании. Более 70 % персонала, испытывая страх в нейтральной зоне, постепенно уволилась, тем самым избавив организацию от балласта и расширяя возможности в поиски новых решений.
Составьте четкий план
Чем более четко сформулированы цели и мероприятия по их достижению, тем вероятнее положительный результат организационных преобразований. Классическая модель управления изменениями, лежащая в основе многих современных подходов, предлагает: 
-
описать текущее состояние организации КАК ЕСТЬ;
-
определить желаемое состояние КАК ДОЛЖНО БЫТЬ;
-
сформулировать ЧТО НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ.
Такой алгоритм отлично зарекомендовал себя в тех случаях, где происходит формализация деятельности компании, где возможно просчитать ключевые параметры организационной трансформации. В этом случае управление изменениями может просто сводится к управлению проектами. Например, центральный офис торгового представительства западной компании переезжал в новое здание в более престижной части города. У этих ребят все было четко регламентировано вплоть до розеток.
Но человеческому фактору уделили недостаточно внимания, и двое из лучших продавцов уволились. Через пару месяцев исполнительный директор задался этим вопросом и выяснилось, что покинувшие компанию продавцы были еще и молодыми мамами, отводящими детей в ближайший сад. Пришлось как-то решать вопрос относительно возвращения отличных продавцов в строй и для них выделили машину, которая привозила и отвозила работников в офис.
Спланируйте первые достижимые шаги
Будущее трудно определить, поэтому жесткое планирование мероприятий не представляется возможным. Опираясь на это утверждение, А.И. Пригожин предлагает путь по достижению видения компании разбить на основные этапы. При этом расстояние между этапами определяется не временными интервалами, а наступлением ожидаемых событий. Таким образом, нет привязки к жестким временным рамкам. 
А вот мероприятия для первого этапа, включающего только достижимые цели, четко определены. В том случае, когда наступило окончание первого этапа, появляется возможность планировать движение к следующему событию.
Данный подход был применен в компании, занимающейся дистрибуцией информационных технологий. Руководство озаботилось назревающими в отрасли изменениями. С этой целью была проведена деловая игра «Корабль», позволившая описать картину будущего и место компании в нем. Сформулированное видение организации в перспективе послужило основанием для разработки стратегии и начальных конкретных шагов.
Вовлекайте сотрудников
Если человека пытаться заставлять делать то, что ему не нравится — это неизбежно вызывает сопротивление. Поэтому, вовлекая сотрудников в работу над новым состоянием организации, мы повышаем вероятность успеха и эффективность изменений. 
В этом нам может помочь трехфакторная модель Р.Кантер. Она обращает внимание на то, что для сотрудников важно проявлять свое мастерство, вносить лепту в общее дело и понимать зачем все это надо.
Однажды в рамках внедрения системы менеджмента качества (СМК) столкнулся с негативным отношением, категоричным недоверием к переменам со стороны главного инженера компании. Сотрудник был ключевой и радикальный способ вроде увольнения не подходил. Поэтому главному инженеру было предложено участвовать в совещаниях по СМК в роли критика. В конечном счёте он не стал апологетом СМК, но внёс неоценимый вклад в развитие системы и не стал вести подковерные игры, саботировать внедрение инноваций.
Создайте условия
Человек имеет программы поведения для схожих условий, способен приспосабливаться к новым. Остаётся только создать условия и поместить туда сотрудников.
В практике управления несложным способом создания условий может быть просто настойчивое требование к сотрудникам. Так, при внедрении риск-ориентированного мышления в компаниях я предлагаю руководителям отказываться выслушивать мнения, предложения сотрудников по решению проблем без указания рисков и возможностей. При проявлении настойчивости со стороны руководства подход быстро прививается.
Примером того, как работает прием с созданием условий, является Стэндфордский тюремный эксперимент — обычные студенты, случайным образом разделённые на надсмотрщиков и заключенных, так быстро вошли в новые роли, что уже через неделю в целях безопасности участников было принято решение свернуть исследование.
От советов к …
Наверное, вам, как и мне, бросились противоречия в тех советах, что описаны выше. Хотя с другой стороны они дополняют друг друга. Так модель У.Бриджеса предлагает, в первую очередь, отказаться от прошло, в то время как Дж.Коттер настаивает на необходимости формулировать видение будущего. При этом каждый из подходов говорит о том, что необходимо сотрудников вывести из зоны комфорта.
Посмотрите на одиннадцать парадоксов руководства, вывешенных на видном месте у каждого менеджера компании Lego:
-
Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию
-
Руководить и оставаться в тени
-
Доверять персоналу и следить за всем, что происходит
-
Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала
-
Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом
-
Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание
-
Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность
-
Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле
-
Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом
-
Быть энергичным и рассудительным
-
Быть уверенным в себе и скромным
В принципе, речь идет о разных способах управления, востребованных для конкретных условий. Но выбор способа во многом зависит от стиля управления и культуры организации.
Например, если в организации не принят демократический стиль, то попытки вовлекать сотрудников могут быть расценены ими, как слабость руководителя.
«Чтобы быть успешным менеджером и — не побоюсь этих слов — великим лидером, вовсе не нужно быть совершенным. Достаточно эмоционального здоровья и здравомыслия» (Г.Минцберг)
Определите, какие из шести советов по управлению изменениями окажутся наиболее востребованными в вашей текущей. Запишите их в предложенной ниже форме и держите под рукой. Успехов!
Автор:
Демьяненко Василий, консультант по управлению http://ibcm.biz
