Видео-интервью про аналитиков. Сергей Горелышев.

– Представься, пожалуйста, и расскажи в двух словах о себе.

– Представляюсь. Зовут меня Сергей. Работаю в компании life:) Руковожу направлением, которое отвечает за разработку и внедрение программного обеспечения (ПО) для телеком оператора, конкретно для life:) Структура и функции управления таковы, что они обеспечивают полный цикл разработки ПО, начиная от анализа, через разработку, тестирование, проектное управление до выпуска в «продакшн».

– Учитывая, то ты не просто знаешь, кто такие аналитики, а ими руководишь, то задавать тебе вопрос «знаешь ли ты, кто такие аналитики?» – это довольно глупо, но я бы хотел по-другому задать этот вопрос. А как бы ты сам ответил на вопрос: «кто же они такие, эти аналитики?» Причем, отвечая на вопрос, имей в виду, что я ни в коем случае не проверяю твои знания, а пытаюсь выяснить твою картину мира.

– В моей картине мира ситуация следующая: есть две вселенных. Это вселенная бизнеса и вселенная технарей, назовем её так. Вселенная бизнеса – это люди, которые отвечают за развитие бизнеса, это маркетинг, продажи, обслуживание, в случае телеком оператора. Технари – это люди, которые отвечают за техническую реализацию идей. Между этими двумя вселенными существует, как правило, разрыв, если, конечно, для этого ничего не делать. Это разрыв, прежде всего, в понимании того, как каждая из этих вселенных работает. И для того, чтобы этот разрыв каким-то образом компенсировать, для того, чтобы наладить, построить мостик из одной вселенной в другую, как раз и нужны аналитики. Эти люди находятся на стыке этих двух вселенных, совершенно спокойно могут общаться, понимать, что происходит в каждом из миров, для того, чтобы для каждого из этих миров было счатье.

– Скажи, а как давно у тебя появился первый аналитик?

– В 2011 году.

– Ого! Осталось теперь только назвать день и месяц (: Скажи, а как ты понял, что он тебе нужен? Ведь этому появлению аналитику в 2011 году что-то предшествовало…

– До того момента, когда формально и методично начался процесс формирования вот этой культуры в компании, произошел довольно классический, я бы даже сказал академический, случай. Со стороны «бизнеса» пришёл определенный запрос, запрос сделать определенный продукт для телеком-операьтора. Чтоб вы представляли, запрос состоял из 2-3 предложений. Он был прислан по электронной почте напрямую на разработчика. После этого этот же e-mail был перенаправлен, прямо вот в режиме «forward», на тестировщика. И такой же e-mail был отправлен на тех, кто потом это всё «счастье» планировал устанавливать на производственное окружение. Что произошло по итогу? С учетом того, что всё сделать надо было ооочень быстро, и запаса по времени до момента выхода в коммерческую среду уже не было, оказалось что.. что это прямо классика жанра: та самая картинка с качелями и деревьями [картинка "деревья и качели в разработке ПО"]. На выходе заказчик хотел одно, разработчик реализовал другое, тестировщик тестировал третее, а в «продакшн» попало четвертое. Это был такой серьёзный хороший урок, после чего стало понятно, что этой цепочкой надо управлять и управлять надо где-то в начале.

– Аналитик-то помог появившийся, я надеюсь?

– Конечно.

– А как ты понял, что тебе ещё нужны аналитики? 

– Понимание пришло само собой. Количество запросов, которые приходили со стороны бизнеса, было большим. Бизнес вошел во вкус, бизнесу понравилось, т.к. были определенные плюсы от такого нового подхода. Стало понятно, что эту культуру, это подход надо масштабировать внутри компании, после чего, фактически, это и начало происходить.

– Скажи, а как ты себе выбирал и отбирал аналитиков? Как ты отразил свои потребности в вакансии?

– Первое, что хочу сказать, что у меня к моменту формирования этой структуры внутри компании, уже был опыт работы аналитиком, что мне серьёзно помогло. И как только я начал процесс внутри компании, я использовал а) свой опыт; б) я обратился за помощью к своему хорошему знакомому, который на тот момент начинал свою деятельность, к некоему Юрию Веденину…

– Ой, точно (: это ж я был.

– Да :) Более того, где-то в начале этого процесса, когда было набрано первое минимальное количество аналитиков для работы в компании, были организованы тогда ещё первые курсы [по бизнес-анализу], первое обучение для сотрудников внутри. Это дало свои положительные плоды. И вот таким образом были сформированы требования к аналитикам, которые должны продолжать работать в компании.

– Точно… тогда, если я не ошибаюсь, ещё мы с тобой успели пообщаться на тему системы квалификации аналитиков в вашей компании.

– Да, именно.

– Вы же до сих пор набираете аналитиков?

– Да, специфика работы компании такова, что процесс набора аналитиков постоянный. Есть разные факторы, которые на него влияют, тем не менее, этот процесс постоянный, то есть людей, и аналитиков конкретно, мы ищем постоянно, и даже сейчас в компании существуют открытые вакансии, которые необходимо закрывать.

– О! А какие резюме ты смотришь? Какие ты откладываешь в сторону, а какие берёшь в работу? Что для тебя является сигналами, чтобы отложить резюме в ту или иную сторону? 

– Тут надо пояснить некоторые детали: аналитики, которые работают в компании life:), не занимаются «всем и вся», у них существует некоторая специализация, и исходя из этой специализации, исходя из потребностей решения той или иной задачи, подбираются люди. Например, есть потребность в разработке веб-решения – это одна специализация. Требования под этих людей выставляются одни. Или, например, требуется аналитик для разработки абонентских сервисов, тут специализация будет другая. Тем не менее, не смотря на это, в первую очередь рассматриваются резюме, которые проходят первый круг: те, в которых есть упоминание о том, что бы «соприкосновение» с бизнес-анализом. Это либо какой-то опыт, либо курсы по бизнес-анализу, то есть человек хотя бы представляет себе, что это такое. И технический «бэкграунд», конечно, тоже важен. Я не скажу, что его наличие является критичным, более того, большинство аналитиков, которые набирались в команда, не имели технического «бэкграунда». Но, тем не менее, для решения конкретных задач, это было не так важно, мы брали этих людей. Само собой, мы их брали не по резюме, мы с ними встречались, и даже с такими входными условиями [мы их брали], даже если не было технического «бэкграунда», но [когда мы видели, что] есть предрасположенность. Что я имею в виду: системное мышление, склонность к анализу в общем понимании этого слова, коммуникабельность, если человек совершенно спокойно может общаться и т.д., некая условная «адекватность». Эти люди имеют очень неплохой шанс стать аналитиками.

– Шикарно! Спасибо, ты сразу ответил и на следующий вопрос, поэтому я его и задавать не буду. Тогда будет вот такой вопрос: как ты в конечном итоге оцениваешь пользу, которую тебе аналитики приносят? Есть ли у тебя для этого какая-то система? Если да, то что ты делаешь, чтобы понять, что польза от аналитиков есть?

– Я, возможно, не открою каких-то секретов, если скажу, что т.к. аналитики в структуре нашей компании являются точками контакта с бизнесом, фактически они выполняют функцию «business relationships management», так называемый «front-line», так вот обратная связь, которую дает тот самый «front-line» по конкретным задачам и по людям, она как раз и говорит о том, работает это или нет. Есть ли польза или нет, есть ли проблемы и если да, то какие. Это первое. И второе: есть некие объективные показатели, по которым можно понять, каково количество запросов (конечные продукты, которые приносят конкретные деньги, инициативы), которые компания может запустить, каково качество этих запросов, которые выходят уже в виде какого-то сервиса для клиента компании. Эти все метрики есть, они собираются, и вот эта вся комплексная картинка вместе с обратной связью, внутренними метриками по процессу, метриками по качеству, обратная связь по допущенным ошибкам на этапе анализа, т.к. запущенная продукция возвращается очень быстро и больно, потому что количество пользователей, как правило, высоко.

– Ну да, такое количество пользователей – это специфика работы вашей компании. Я надеюсь, аналитики не [единственные, кто] «получают по шапке», когда что-то возвращается?.. ведь это же продукт деятельности команды: и аналитиков, и разработчиков, и тестировщиков. Или у вас аналитик – это главный «козёл отпущения» и, если что, то это он во всём виноват?

– Конечно же, нет. У нас в компании, во-первых, культура такая, что ответственность за запуск продукта (проекта, услуги, инициативы) не сфокусирована на одном человеке, т.к. это результат коллективного труда. А в этом коллективном труде участвуют и разработчики, и инженеры установки и поддержки, и тестировщики, и все в равной степени за свою часть отвечают, но в целом получается некий коллективный продукт. В случае каких-либо проблем, конечно же, выясняются причины, по которым эти проблемы произошли. Конечно, встречаются и технические проблемы, но встречаются и проблемы аналитические.

– Так как я переживаю за всех аналитиков, то лично для меня самое главное, чтобы аналитики не были «козлами отпущения» (: У меня осталось буквально два вопроса к тебе. Скажи, Сергей, что бы ты посоветовал людям, которые думают, нужны им аналитики или не нужны? Я имею в виду, руководителей высшего или среднего звена, у которых ещё нет аналитиков, или есть соображения по поводу аналитиков..

– Руководителям, которые сомневаются, и одновременно хотят построить бизнес или услуги, которые они оказывают, максимально эффективно и качественно, то об этом надо думать заранее, причем думать стоит в сторону бизнес-анализа. Потому что, выделяя вот эту экспертную область [бизнес-анализа] в отдельную роль, можно добиться высокой степени компетентности людей, которые этим занимаются. А это первый и самый верный шаг к тому, чтобы качество того, что будет производиться, было на порядок выше. Если одной и той же работой (проектным управлением, аналитикой, разработкой, тестированием) занимается один и тот же человек, то да, в какой-то степени это оправдано, но в долгосрочной перспективе с точки зрения повышения эффективности этот вариант нерабочий, по крайней мере, из моего личного опыта. Если человек долго занимается какой-то отдельно взятой задачей, и занимается ей профессионально, он в этой задаче становится профи, он много чего узнает, а это как раз то, что позволяет достичь эффективности.

– Ты опять ответил на два вопроса за раз. Ну, я думаю, на этом уже можно закончить наше интервью. Сергей, спасибо тебе большое за уделенное время. Счастливо!

– Всегда рад. Счастливо!