Два Заказчика — одно решение: Сбор и анализ требований

Уфф, этап сбора требований завершен, можно выдохнуть и распаковать свой командировочный чемодан. Конечно, не время расслабляться, ведь впереди еще более ответственный этап — проектирование будущей супер-системы, но самое время для подведения итогов и работы над ошибками.

Исходные данные

Задача: Автоматизация бизнес-процессов на двух крупных предприятиях. Разработка шаблонного решения, которое впоследствии может быть тиражировано на другие предприятия Группы компаний с минимальными доработками, по большей части, с помощью настройки через пользовательский интерфейс.

Методология: классический водопад, т.е.  собираем все (а на практике выходит  не более 85%) требования на этапе анализа. Большое количество документации: матрица трассировки требований, ТЗ, спецификации и пр.

География: два очень территориально распределенных предприятия + временная разница в 2ч.  и в 5ч.

Сроки: Как обычно, очень сжатые.

Выбор подхода

Итак, на входе имеем два предприятия, очень сжатые сроки, проектную команду (в составе которой 3  аналитика).  Помним о том, что на выходе у нас должно быть одно шаблонное решение.

Здесь важно понимать, что каждое предприятие имеет множество своих локальных особенностей, которые мы стараемся приводить  к одному знаменателю, но все же различия есть и в разрабатываемом решении их нужно учитывать.  Для решения конфликтов назначен независимый арбитр, который урегулирует концептуальные споры между владельцами процессов  двух предприятий. Но в решении «мелких» вопросов (состав реквизитов, названия кнопочек и текст Message Box) предприятия предоставлены сами себе и своей фантазии.

Как будем проводить сбор и анализ требований? В условиях сжатых сроков, есть большой соблазн «запараллелить» этап анализа и отправить  наших аналитиков в разные концы страны. Выигрыш в сроках очевиден, но выиграем ли мы в качестве? Как будем сводить воедино требования, зачастую противоречивые, и не окажется ли что время затраченное аналитиками на сопоставление требований и выявление отклонений превысит нашу экономию?

Параллельный анализ:

Взвесив все «за» и «против» был выбран менее рискованный последовательный подход: т.е. сначала анализ выполняется на предприятии 1, затем на предприятии 2. И на текущий момент мы понимаем, что приняли верное решение. Данные подход позволяет «потренироваться»  на предприятии 1, «обкатать»  технологии, приемы и инструменты анализа на предприятии 2 и «накатить обновления» на предприятие 1, вернувшись к упущенным деталям и  узким местам. Такой подход предполагает участие аналитика на обоих предприятиях, что повышает нагрузку и длительность командировок, но уже по результатам анализа предприятия 2 мы получаем общее виденье, и четко прослеживаемые отклонения, которые отрабатываются непосредственно на территории заказчика.

И всё началось…

Работа в «полях» -  делаем выводы

У каждого аналитика свои приемы, наработки, техники и инструменты анализа, но что нас всех объединяет, так это «грабли» — они одни на всех. В этом посте, я хочу поделиться не тем как мы проводили анализ, а как я его больше проводить точно не буду -  в общем, больные «шишки»:

1. Результаты каждой встречи должны быть зафиксированы.

Причем зафиксированы не только в блокноте аналитика, или записью на диктофоне,  необходимо подготовить протокол встречи, скорректировать существующие модели. Это на встрече, и некоторое время после нее, тебе кажется, что ты достиг просветления и понимаешь бизнес заказчика лучше, чем он. Когда же дело доходит до документирования требований (именно на языке требований), оказывается, что все поняли все по-разному, или вообще про это забыли. У заказчика появляется дополнительный козырь «А я же говорил» при включении новых требований, напрочь отсутствует ответственность за свои требования и фантазии, но в качестве расплаты он вынужден отвечать каждый раз на одни и те же вопросы аналитиков.

2. Планировать в день не более 4-х встреч (средняя длит.1 час) на одного аналитика.

Иначе:

1. Не успеваете фиксировать результаты встречи.
2. Не успеваете подготовиться к следующей встрече.
3. В голове каша из многочисленных встреч и интервью.
4. Общая утомляемость, рассеяность внимания, снижение креативности.

3. Проводить параллельные интервью, но при условии четкого разделения зон ответственности аналитиков.

4. Сбор требований — это не допрос с пристрастием и не собеседование. Аналитик не только задает вопросы, но и предлагает варианты решений, best practice, направляет заказчика, навязывает свое мнение, в конце концов (если такового нет у заказчика).

5. Улыбайтесь и запоминайте имена =)

Коллеги, буду очень признательна за конструктивную критику и предложения. Поделитесь опытом, рекомендациями по разработке единого (шаблонного) решения для N разных заказчиков.

Спасибо!

Анастасия Сороковая,

бизнес-аналитик

г. Москва