Мы рассмотрели некоторые аспекты взаимодействия аналитика с проектным менеджером и экспертом в предметной области. Теперь пора двигаться дальше. В этой статье мы уделим внимание спонсору проекта: кто он такой, как отличить хорошего спонсора проекта от плохого, как с ним лучше взаимодействовать, какие вопросы лучше задавать, и как не провалить проект, даже если вам кажется, что спонсор у вас так себе.
Ну а тем, кто только к нам присоединился, предлагаем наглядное отображение наших планов: выделены заинтересованные лица, которых мы уже описали, которых еще предстоит описать, а также те, кого рассматриваем сегодня.
Успешная коммуникация и взаимодействие бизнес-аналитика со всеми участниками проекта — показатель эффективности самого аналитика. А насколько важно эффективное взаимодействие BA и Спонсора проекта? «Критично. Очень важно. Это определяет успешность проекта!» — такова первая мысль. Но ведь существует менеджер проекта, который отвечает за проект, есть менеджер продукта, который отвечает за создание, формирование и продвижение продукта. И все они тесно общаются с заказчиком, перенимают (а иногда и создают) видение продукта. В таком случае, возможно, аналитику достаточно извлечь полные требования конечных пользователей, экспертов в предметной области и слегка уточнить, что нужно заказчику? Возможно, но не 100%, так что давайте разбираться…
Наличие спонсора проекта, в отличие от бизнес-аналитика, обязательно для каждого проекта. Даже если разрабатывается продукт для дальнейшего использования внутри компании, или оптимизируются процессы самой компании, возможно выделить спонсора таких проектов – руководители самой компании или руководители ее подразделений.
Стоит обратить внимание на определение четких ролей на самом проекте и их обозначение, т.к., например, термин «Заказчик» довольно обобщенный и может включать в себя несколько ролей: спонсор проекта (Project Sponsor), инициатор проекта (Project Initiator), эксперт в предметной области (Subject matter expert ,SME) со стороны клиента. Также возможны ситуации, когда заказчик и вовсе не является спонсором проекта (в нашей статье спонсор проекта выступает в качестве отдельного заинтересованного лица). Часто эти три роли играют один или два человека, что имеет больше преимуществ, чем недостатков. Более сложная ситуация достигается, когда в проекте сложно выделить одного-двух участников, ответственных за принятие решений. В таком случае нужно следовать правилу «Кто платит, тот и принимает решение». Впрочем, это правило при возникновении спорных вопросов на проекте актуально всегда.
Спонсор проекта определяет (или, как минимум, утверждает) определенные цели проекта, предоставляет необходимые финансовые ресурсы для его осуществления и определяет критерии успешности (насколько полно проект соответствует поставленным задачам и целям). Да и в карьерном росте аналитика тот может сыграть далеко не последнюю роль.
Характеристики хорошего спонсора проекта
Итак, какими характеристиками должен обладать спонсор проекта для того, чтобы принести максимальную пользу? Наиболее очевидным является наличие четкого видения проекта, его целей и показателей эффективности, а также возможность донести это до команды разработчиков (куда, конечно же входит аналитик). Помимо этого можно выделить следующие «отличительные черты»:
- содействие (в виде советов и консультаций) менеджеру проекта. Хороший спонсор должен помогать своему проекту. Желательно, не только материально;
- устранение внешних препятствий для проекта (финансовые риски, организационная политика, актуальность бизнес-идеи являются потенциальными препятствиями для успешного завершения проекта);
- понимание и явления под названием “Change happens”, а также помощь команде в адаптации к меняющимся бизнес-требованиям на проекте;
- постоянная максимально возможная доступность для членов команды (пусть не 247, но как минимум в соответствии с ранее оговоренным расписанием или интенсивностью коммуникации);
- помощь в разрешении конфликтных ситуаций, связанных с противоречивыми требованиями
- предоставление необходимых ресурсов (причем, не всегда финансовых).
Характеристики плохого спонсора
Что мы не хотим видеть в спонсоре проекта, в котором мы участвуем? Конечно, мы не хотим видеть человека, безразличного практически до всего происходящего внутри проекта, с установкой «Сделайте то, что я хочу. Как вы это сделаете, меня не волнует». Не хотим видеть также:
- постоянное отсутствие времени для встреч менеджером проекта или с командой;
- нежелание мириться с возникающими трудностями (даже если причина весьма объективная);
- отсутствие вовлеченности в назначение ролей и обязанностей;
- непонимание важности (как и отсутствие времени для) утверждения документов;
- почти полное делегирование своих обязанностей менеджеру проекта.
В начале проекта аналитик может работать с менеджером проекта, или напрямую со спонсором проекта. В любом случае, необходимо получить полное и четкое понимание того, зачем нужен данный проект, зачем было решено потратить на него деньги. На вопрос «Стоит ли аналитику максимально интенсивно общаться со спонсором проекта?» с уверенностью отвечаем «да», поскольку именно ему аналитик должен задать вопрос «Почему?». Как минимум, на начальных этапах проекта (а еще лучше до его инициализации) аналитик должен составить полную картину самого проекта и продукта в целом, а заодно и убедиться, что менеджер проекта имеет сходное видение. Вся коммуникация со спонсором проекта должна быть направлена на достижение данной цели. Причем формулировка целей также имеет важное значение. То, в чем нуждается заказчик, должно быть конкретным (specific), измеримым (measurable), достижимым (achievable), актуальным (relevant), ограниченным во времени (time-bound). Это и есть принцип SMART.
Кейс-история:
Зарубежный заказчик обратился в ИТ компанию, имея четкую цель создать торговую площадку и менее четкие задачи по достижению данной цели. Проект обещал быть довольно крупным для небольшой компании, а сама идея – довольно перспективной, несмотря на огромное множество уже существующих (и весьма успешно) торговых площадок. Однако, прежде чем дать добро на разработку, заказчик (он же спонсор проекта) изъявил желание создать промо-сайт для продвижения продукта и предоставления будущим пользователям возможности обсудить проект и предложить варианты его улучшения. Аналитик имел неосторожность сразу приняться за извлечение требований к промо-сайту. Вопрос «Действительно ли Вам нужен такой сайт, и будут ли будущие бизнес-пользователи оставлять там какие-то комментарии?» так и не был задан, что в конечном итоге привело к печальным последствиям. К счастью для всех на разработку промо-сайта не было затрачено много ресурсов и времени, однако сам факт того, что этот небольшой «проект в проекте» провалился, говорит о важности четкого видения проекта, его целей и миссии. В данном случае миссия оказалась невыполнима.
Если спонсор проекта плохо выполняет свои обязанности (которые, безусловно, включают в себя немного большее, чем просто «отвалить бабла»), это не значит, что в этом всегда виноват сам спонсор. Плохо поставленная коммуникация может повлечь за собой соответствующие последствия. Кто виноват? Аналитик или менеджер проекта. Что делать?
- Изначально выбрать способ общения, который будет наиболее удобен заказчику. Идеальным вариантом являются личные встречи, но т.к. это не всегда возможно, оговорить заранее, как можно будет наиболее эффективно общаться: посредством email-переписки, чата, звонков (возможно, и видео-звонков).
- Оговорить частоту встреч и звонков
- Обсудить доступность заказчика (а иногда и аналитика) в незапланированные для обсуждения часы.
Не бойтесь быть навязчивым, задавайте вопросы «Почему? Зачем? С какой целью?». Лучше заранее объяснить спонсору, что вы будете задавать немного странные вопросы, которые порой могут поставить его в неудобное положение, но чем больше развернутых ответов тот даст, тем больше вероятность того, что для поставленной перед командой задачи будет найдено и реализовано наилучшее решение. Здесь очень пригодится техника «5 why?», суть которой заключается в последовательной постановке 5 вопросов на каждый следующий ответ. Если вы 5 раз подряд зададите вопрос «почему?», возможны два варианта: вас пошлют далеко и со вкусом, или вы услышите истинные мотивы говорящего, а значит, и настоящую причину того, зачем заказчику нужен данный проект.
Учитывайте тот факт, что спонсор проекта – человек занятой. Это звучит банально, однако очень серьезной ошибкой аналитика (как и менеджера проекта) является желание полностью вовлечь спонсора в проект и максимально детально описывать все связанные с ним аспекты. Ему не так интересно выслушивать проблемы и извинения, как способы решения возникших проблем. Цените время собеседника, как и свое время..
И самое главное, на протяжении всего проекта не переставайте задавать себе следующие вопросы:
- Кому необходимо то, чем мы занимаемся и почему?
- Что потребуется для достижения поставленных целей?
- Есть ли у нас всё, что необходимо?
- Стоит ли оно того?
Эти вопросы следует периодически задавать, и если на последний вопрос положительного ответа нет, то у вас проблемы. И прежде чем продолжать проект, решите эти проблемы.
Итак, мы выяснили, кто может представлять спонсора проекта, какими характеристиками он должен обладать, чтобы помогать проекту, а также предложили несколько советов для аналитика, которые помогут ему эффективно общаться со спонсором проекта. А что тот ожидает от аналитика? Какие ожидания имеет аналитик? Будем рады узнать ваше мнение.
Предыдущие статьи:
