Оригинальная статья: «How a Business Analyst Becomes an Advocate» by Jonathan «Kupe» Kupersmith
Если вы со мной знакомы, вы знаете, что я всегда настаиваю на том, что умение строить взаимоотношения является одним из самых главных умений Бизнес Аналитика. Выстраивая хорошие взаимоотношения со всеми заинтересованными лицами на проекте, вы становитесь одновременно адвокатом (защитником интересов) и бизнеса, и проектной команды. Но как именно вы строите эти взаимоотношения? Каким образом вы становитесь адвокатом?
В апреле этого года я начал проводить семинары по импровизации для бизнес аналитиков под названием «Бизнес Анализ с помощью Импровизации». Если вы читали мою предыдущую статью, «Импровизирующий Комедиант превращается в Аналитика», вы должны знать, что я раньше часто выступал в одной импровизационной труппе в Атланте. Так вот, на этих семинарах я рассказываю про разные правила импровизации, которые должны помочь всем участникам повысить свой профессиональный уровень в области бизнес анализа.
Заставляйте обсуждения продолжаться, не останавливайте их.
Я об этом уже писал в одной из прошлых статей, но мне показалось, что будет важно повторить это снова. Я думаю, вы знаете, что в импровизации нет никакого сценария. То же самое верно и для бизнес анализа. Я готов поспорить, у вас никогда не было готового сценария (такого слово-в-слово), который бы вы использовали в ваших беседах и интервью. Именно из-за того, что не существует никаких сценариев, в импровизации вы никогда не можете «отвергать» игру другого актера. Если другой актер что-либо вам говорит, вы должны принять то, что он говорит, и что-нибудь добавить к беседе. Вы никогда открыто не говорите «нет». Если кто-нибудь выходит на сцену и говорит «Ух ты, мне нравится, что ты покрасил свои волосы в жёлтый цвет», вы никогда не говорите «они не жёлтые». Такой «отказ» сразу же переложит тяжелую ношу на говорящего, заставляя его опять придумывать что-нибудь новое. Это убивает всю игру и завершает разговор.
В бизнес анализе, например, наши заказчики приходят к нам с изменениями к проекту. Если вы всегда отвечаете в таких ситуациях «нет, извините, но это не входит в утвержденные границы проекта», вы даете прямой отказ. Тем самым вы заканчиваете общение с этим заказчиком. Вы, наверное, в этот момент думаете, что вы закончили обсуждение новых границ и рамок проекта с этим заказчиком, но на самом деле всё что вы сделали – это разозлили заказчика. Он поднимает свою проблему до уровня менеджера проекта или вашего менеджера, чтобы «всё же как-то попробовать и включить новые изменения». Значит ли это, что вы должны говорить «да»? Чтобы быть адвокатом и чтобы строить действительно крепкие взаимоотношения, вам не обязательно говорить «да», но вам необходимо продолжать беседу, не останавливать её. В подобной ситуации после выяснения, что именно необходимо, я бы ответил что-нибудь вроде «конечно, мы можем добавить эту функциональность, только дайте мне сперва обсудить её с проектной командой, чтобы понять и оценить, какое влияние добавление этой функциональности окажет на общую стоимость и длительность проекта. Затем мы вместе с вами сможем понять, хотите ли вы включить данную функциональность в этот релиз или нет». Не правда ли, звучит гораздо лучше? Вы продолжаете диалог. Вы начинаете играть в команде, вы становитесь адвокатом. Не давая отказа, вы помогаете делать осмысленное решение о том, как двигаться дальше.
Другой пример, когда вы тоже можете «дать отказ», это когда заинтересованное лицо (например, заказчик) приходит к вам с уже готовым решением. В бизнес-анализе нас учат понимать истинную причину проблемы или какого-нибудь пожелания перед тем, как говорить о возможном решении. Довольно часто именно заказчики приходят к нашей команде с готовым решением. Ответ в стиле «отказ» будет звучать примерно так: «Давайте не будем говорить про решение, пока мы не выясним действительную потребность в этом решении». Вы действительно хотите игнорировать предлагаемое заказчиком решение? Неужели вы думаете, что заказчик не проработал перед тем как придти к вам со всеми требованиями к проекту? Вместо вашего «отказа» вы можете ответить как-нибудь так: «Отличное решение! А расскажите, пожалуйста, почему вам нужно это решение». Начиная разговор таким образом, вы получите необходимые вам ответы и сможете помочь бизнесу решить соответствующую проблему или выполнить соответствующее пожелание, предоставив правильное решение.
Сконцентрируйтесь на ситуации, будьте внутри неё.
Т.к. для импровизаций нету сценариев, вы должны быть полностью сконцентрированы на том, что происходит на сцене. Вы должны быть по-настоящему хорошим активным слушателем. Если вы не здесь и сейчас, если вы не сфокусированы на происходящем, вы будете пропускать слова и сигналы от других актёров, находящихся на сцене. Это очень быстро заметить, когда вы не «здесь и сейчас». Вы начинаете говорить и делать всякие вещи, которые не имеют смысла.
Очень много чего сказано и написано про то, что мы должны быть активными слушателями и что мы должны сконцентрироваться на ситуации. Бизнес аналитики – это хорошие собеседники и хорошие слушатели. Но кто из нас является действительно хорошим слушателем? На самом деле, это не только наша вина, что мы таковыми не являемся, ведь всё общество против нас! Всякие коммуникаторы, электронные почты, смартфон у вас на поясе или в кармане, встречи (митинги), обед прямо на рабочем месте – всё это только способствует тому, чтобы мы постоянно отвлекались. В итоге получается, что мы постоянно занимаемся многими задачами сразу. Существует такая теория, что исторически женщины гораздо лучше справляются с многозадачностью. Это проистекает из древних времен, когда мужчины были охотниками, они должны были быть сосредоточены только на животном, которое должны были убить. Женщины были собирателями (они собирали грибы и ягоды), заботились о детях и о доме. Есть такой спектакль одного актёра под названием «В защиту пещерного человека», который объясняет эту теорию довольно забавным образом.
Если вы не «здесь и сейчас», если вы сконцентрированы не на ситуации, а «вне» её, это может разрушать взаимоотношения. Как вы себя чувствуете, когда на встрече с вашим менеджером по поводу вашей же проблемы он/она чем-то параллельно занимается? Например, проверяет свою почту или просит вас подождать, пока он ответит на звонок. Я точно знаю, как буду чувствовать себя я: как будто он не очень хочет помочь мне с проблемой. Точно также будет чувствовать себя любой человек, если вы позволите себе отвлекаться во время, например, сессии по сбору требований. Если вы решили, что было что-то достаточно важное для того, чтобы организовать эту встречу, тогда сконцентрируйтесь на ней. Действуйте как охотник и сконцентрируйтесь ТОЛЬКО на этой встрече. Если есть какие-либо другие важные вещи, которыми вам надо заниматься параллельно, то лучше перенести встречу, чем постоянно прерываться.
Заставлять обсуждения продолжаться и концентрироваться на ситуации – вот те два способа, которые помогают создавать действительно хорошие взаимоотношения и становиться адвокатом для обеих сторон. Продолжайте работать в этих направлениях.
За ваши взаимоотношения!
Автор: Jonathan «Kupe» Kupersmith
Jonathan «Kupe» Kupersmith Является вице-президентом компании B2Ttraining и имеет за плечами более 12 лет опыта работы бизнес аналитиком. Он успел поработать руководителем бизнес аналитиков и проектным менеджером в различных отраслях промышленности. Он также занимается обучением бизнес аналитиков и имеет сертификат CBAP от IIBA, а также является сертифицированным аналитиком по программе B2T Training. Kupe поставил себе цель познакомиться со всеми! Связаться с ним можно по email kupe@b2ttraining.com.
Статья была впервые опубликована на английском языке на сайте http://www.batimes.com/.
Оригинал статьи: http://www.batimes.com/kupe-kupersmith/how-a-business-analyst-becomes-an-advocate.html
Перевод подготовлен: Юрий Веденин
Обсуждение на форуме: http://analyst.by/forum/materialy-saita/kak-biznes-analitik-stanovitsya-advokatom
