В первой части статьи была раскрыта тема, приведена актуальность альтернативной выгоды, которая может быть получена от процесса внедрения ИС.

Следуя логике изложения, во второй части статьи продолжу отвечать на поставленные вопросы и начну с процесса комплексной подготовки к адаптации внедрения.

Подготовка к изменениям

Думаю, что особенно полезна эта информация будет в тех организациях, которые приняли решение о внедрении корпоративной информационной системы. Перед тем как проводить настолько крупное внедрение, неплохо было бы, чтобы менеджмент предприятия натолкнул топ менеджмент на мысль о «Пробных маневрах». Предварительно необходимо быть уверенным в том, что сотрудники примут новую систему и не устроят итальянскую забастовку. Тут и поможет внедрение системы поменьше в плане производительности и автоматизации, но при этом, охватывающей все отделы компании – корпоративный портал, небольшая система электронного документооборота и т.д. Важно, чтобы этой системой было вынуждено пользоваться большинство сотрудников организации ежедневно.

На основе проведенной опытно-промышленной эксплуатации станет понятен общий фон: проблемные пользователи, сотрудники, являющиеся энтузиастами и т.д. Далее полученную информацию необходимо анализировать и синтезировать для выстраивания общей картины. На основе полученных выводов необходимо определить путь изменения. Порой даже самые сложные и тупиковые задачи можно решить, грамотно продумав перечень постепенных изменений. Возможно, кого-то из сотрудников надо перевести из более прогрессивного отдела в смежный, где он будет выполнять роль  того самого «ключика», возможно, кого-то надо отправить на курсы повышения квалификации, возможно, в какой-то отдел необходима «свежая кровь», которая будет в состоянии придать новый импульс застоявшемуся механизму. Универсального рецепта не бывает, но рецептов много и каждый хорошо применить к той ситуации, где он сможет дать наибольшую пользу. Решать задачу с одного взгляда неправильно, надо рассматривать ситуацию под разными углами и только после этого делать выводы.

Время внедрения между «Пробными маневрами» и «Основными действом» надо запланировать как можно более близко друг к другу. Окружающая обстановка, персонал и т.д. постоянно меняется. Выполнив  «пробы» в текущем году, а основное внедрение через год, Вы можете не получить желаемых результатов и будете удивлены тем, что запланированное Вами и получившееся на практике сильно не соответствует друг другу. Возможны варианты смещения, как в лучшую, так и в худшую сторону (в большинстве случае все-таки в худшую).

Еще раз про принцип «Первого руководителя»

Участие руководства компании важно на каждом этапе, но эта ситуация идеальная и, надо констатировать, невыполнимая. Но в вехах проекта привлечение начальства организации жизненно важно. Один из таких этапов  — мотивация сотрудников к освоению и принятию новой системы.

На этом этапе роль топ-менеджмента становится определяющей. Либо исполнитель будет сам, затрачивая титанические усилия, сдвигать ситуацию, либо руководство компании, издав распоряжение или приказ и проведя профилактические беседы с ключевыми пользователями, откроет дорогу изменениям, которые они запланировали. Профилактические беседы надо проводить со всеми ключевыми пользователями, даже если их уровень лояльности и обучаемости достаточно высок. Важно, чтобы на этом этапе сотрудники не почувствовали предвзятого отношения и у них сложилось понимание, что перед изменениями все равны.

Сотрудники должны осознавать, что целью автоматизация какой-либо активности предприятия не является увольнение операционных работников,  а наоборот, внедрение ИС способствует повышение значимости сотрудников и, как следствие, ведет к тому, что деятельность сотрудников становится более разнообразной, интересной и эффективной. ИС призвана обеспечить выполнение трудовых обязанностей сотрудниками более качественно и с меньшими затратами сил, которые можно будет переключить на что-то новое и более нужное для достижения целей бизнеса. Конечно, сразу встает вопрос о том, что многие сотрудники просто не хотят развития и изменений, а привыкли к той деятельности, которую они ведут и всеми силами стараются избежать всего нового. Такие сотрудники, как правило, являются одними из самых ценных и заслуженных кадров, операционное ядро, которые заслужили себе имя и определенный авторитет своим консерватизмом взглядов и постоянством в выполнении трудовых обязанностей. Такой тип сотрудников заслуживает того, чтобы с ними необходимость применения в работе нового инструмента обсудили индивидуально исполнитель работ в паре с кем-либо из менеджмента компании. Таким работникам важно дать почувствовать, что они значимы и важны для компании, руководство которой рассчитывает на них в будущем. Кнопки на клавиатуре всегда нажимают именно люди!

Благодатная почва подготовлена. Осталось только дождаться всходов, которые надо непрерывно анализировать и предоставлять результаты этого анализа заказчику, убедив его заранее в том, что от того, как система будет принята пользователями, зависит выполнение целей, которые определены руководством. На данном этапе вполне уместно будет применение системы сбалансированных показателей, которая создана для анализа действия сотрудников и её актуальной корректировки. Получив итоги, можно будет сформировать группу сотрудников, на которых можно опираться в любой ситуации и на мотивацию которых надо обратить дополнительное внимание.

При внедрении обнажаются слабые места и становятся очевидны направления для развития.

Вполне возможно, что результаты Вас удовлетворят и изменять ничего не надо, а предприятие развивается именно так, как было задумано ранее, но подобная референтная модель встречается редко.

Немного о работе с «трудными подростками»

Какие бы совершенные решения не внедрялись и использовались, «проблемные» пользователи всегда одни и те же. Причем не обязательно, что  это люди старшего поколения, исповедующие консервативные взгляды.

У внимательного аналитика, поучаствовавшего более чем в одном проекте, формируется профиль трудного пользователя. При общении со специалистом становится понятен его подход к делу, система ценностей и мотивация. Иногда, можно даже составить не только профиль сотрудника, но и профиль «трудного» подразделения. У каждого консультанта база таких профилей своя, но профили все консультантов примерно похожи =), поэтому своими наработками делиться не буду, так как это не совсем этично, да и просто есть вероятность того, что сформирую неправильные представления у менее опытных коллег и посмешу более опытных.

При взаимодействии с подобными подразделениями/сотрудниками отчаиваться не стоит, а стоит искать те выгоды, которые Вы можете извлечь из ситуации. Начальство организации, как правило, понимает трудности с которыми Вы можете столкнуться, и в явной или скрытой форме может оказывать поддержку, поэтому будьте уверены в том, что к Вашей работе отнесутся, как минимум, с пониманием, главное не отчаиваться, а профессионально делать свою работу.

«Трудные подростки» это работники, которых надо воспринимать, как отъявленных критиков, которые будут вести систему по пути улучшения и развития. Именно их придирчивые замечания, предложения, комментарии определят тренд развития функциональности системы, улучшения юзабилити и т.д. Со временем, и при наличии желания/средств у заказчика, с учетом таких «наставников», ИС можно будет довести до почти идеального, для данной компании, состояния. Критика, высказываемая Вам, с учетом её детального анализа и выявления системных причин недовольства пользователей, укажет на тренд развития системы.

Выводы

Несостоятельных ИС практически нет, а иначе бы они просто не попали на рынок информационных услуг. Отзывы о низком качестве ПО вызваны тем, что сотрудники, использующие его в работе не понимают назначения или не знают как обращаться с предоставленным им инструментарием, не представляют ключевой идеи к чему должно приводить использование в работе этого ПО. Это свидетельствует либо о том, что предприятие не созрело к внедрению выбранного  ПО, либо о том, что исполнитель не выполнил свою работу. Вторая ветка развития событий нам не интересна, так как это не о нас =).

В случае же неготовности предприятия к конкретной ИС необходимо время, в течение которого придёт осознание того, как должна выглядеть система и какие функции она должна выполнять. В течении этого промежутка возможно использование более простого, но понятного всем ПО. Внедрение популярного ПО только в угоду моде приводит к катастрофическим результатам.

Сотрудников надо приучать к изменениям ровно настолько, насколько это нужно компании. Коэффициент гибкости персонала должен  соответствовать её стратегии и политики.

Автор:

Иван Никитин

Бизнес-аналитик с 8-летним стажем.