Видео-интервью про аналитиков. Петр Тисиневич.

– Всем привет! Это Юра Веденин. Сообщество analyst.by. Сегодня у нас в гостях… или я в гостях у Петра Тисиневича. Он сейчас пару слов, я надеюсь, расскажет про себя. Петя, действительно, расскажи пару слов про себя. Привет, кстати!

– Да, привет! С Юрой мы уже достаточно давно знакомы. Привем всем! Меня зовут Пётр. Я -  руководитель отдела User Experience в компании Coherent Solutions, дочерней компании IsSoft в Минске. Ранее я руководил отделом бизнес-анализа, опять же в этой же компании, поэтому, в принципе, тоже знаю про бизнес-аналитиков, сам им был когда-то. И в душе остаюсь навсегда.

 

–  Вот-вот-вот, да, а то у нас серия интервью называется «про аналитиков от не-аналитиков», так что в душе ты аналитик, просто сейчас руководитель отдела немножко другого. Петя, спасибо большое. Я что хочу у тебя спросить: вот как и с предыдущим человеком, с которым я беседовал, учитывая, что ты не просто знаешь, кто такие аналитики, а сам, как ты сказал, в душе аналитик и непосредственно ими раньше управлял, я не буду спрашивать «Знаешь ли ты, Петя, кто такие бизнес-аналитики?», но тем не менее первый установочный мой вопрос такой: «Как бы ты сам ответил сейчас на вопрос «А кто такие бизнес-аналитики?»»

–  Я, конечно, люблю расплывчато отвечать на такие вопросы, но на самом деле «бизнес-аналитик» — это, например, в контексте чего рассматривать, да? Но я всегда стараюсь смотреть… Бизнес-аналитики, вне зависимости от контекста, — те люди, которые помогают, скажем, людям бизнеса или клиентам выразить свои идеи, пожелания, выявить настоящие потребности, которые они на самом деле хотят реализовать. То есть решить их реальные проблемы, которые помогут их бизнесу принести какую-то прибыль, какую-то дополнительную ценность. И это потом уже транслировать тем людям (программистам либо любым другим, кто будет реализовывать проект), чтобы они именно реализовали такой продукт, который бы имел те функциональные возможности, нефункциональные возможности – неважно, то есть те критерии успеха, которые будут критериями успеха для бизнеса, чтобы они присутствовали. И это его ключевая роль: сначала выявить, а потом транслировать тем людям, которые это реализовывают.

 

–  Ну, да. Я вижу, что если тебя не остановить, то, в принципе, ты очень долго можешь рассказывать, кто такие аналитики.

–  Да, я могу долго рассказывать.

 

–  Шикарно, отличный взгляд, мне нравится. Скажи, а вот как давно у тебя в подчинении появился первый аналитик?

–  Если смотреть формально, то, наверное, в конце 2014-ого года, в декабре, когда, в принципе, когда я помог «отпочковаться» отделу бизнес-анализа в нашей компании. Вот. Там появился не первый, а сразу с десяток. А так, не на прямую, я уже был на проекте до этого в Senior позиции, то есть не напрямую они уже были в подчинении, я как бы больше помогал там строить процессы, менять динамику на большом проекте, в большой команде аналитиков.

 

–  Если ты не против, давай вот к тому времени, когда ты был старшим аналитиком, а не руководителем департамента. Попытайся вспомнить момент, сейчас не нужна дата, просто попытайся вспомнить момент, когда у тебя появился первый аналитик в подчинении. Просто вспомни сейчас, а сам попытайся ответить на вопрос: как ты понял, что тебе нужен аналитик?

–  Я не могу сказать, что этот вопрос подходит под мой profile, потому что я пришел на проект так: меня взяли старшим аналитиком на проект, где было около 5-7 аналитиков уже, где требовалось некое изменение динамики и процессов на проекте у бизнес-аналитиков. Этим я начал заниматься в первую очередь. Поэтому, я не могу сказать, что у меня возникла необходимость, просто скорее возникла необходимость во мне. Поэтому они меня взяли. Я такого не испытал, чтобы вот я понял, что мне нужен аналитик, потому что я сам пришел к аналитикам, они уже были.

 

–  Я понял. Окей, тогда перепрыгнем туда, где ты уже стал в своем прошлом руководителем отдела бизнес-анализа. Наверняка же там количество людей увеличивалось?

–  Да, я был лично в этом заинтересован. Почему? По разным причинам. В первую очередь стратегически: то, что я видел кто такой бизнес-аналитик, как я пытался тебе рассказать в начале, то есть достаточно глубоко, широко. Я хотел это применять в своей же работе и в своей же компании: то есть чтобы мы создавали не просто там софт, какой-то продукт ради того, чтобы создать быстренько в срок, а чтобы создавали те продукты, которые реально будут создавать какую-то бизнес-ценность, решать реальные проблемы наших заказчиков, чтобы в свою очередь стимулировать наше развитие как компании в целом. И новые проекты – новая интересная работа для бизнес-аналитиков, более разнообразная.

 

–  Огонь! Мне очень нравится это. И ввиду этого у меня прям «пышит» вопрос: и как же ты себе отбирал, набирал, искал вот таких вот людей, которые тебе помогут вот эту вот цель достигать, к этому видению двигаться?

–  С помощью интервью, исследований, наблюдений. Я, на самом деле, очень лично подходил к вопросу подбора, то есть я ходил на защиту вот к тебе на курсы, смотрел аналитиков, наблюдал за людьми, через нетворкинг очень хорошо находил людей, потому что это мне помогало с административной точки зрения отсеять лишние интервью и трату времени на потенциально неподходящих под profile нужных людей.

 

– На что ты обращал внимание, когда к тебе в руки попадало резюме? Или ты был на каком-то мероприятии и встречал аналитика? На какие качества ты в первую очередь обращал внимание в виду того видения, в направлении которого ты двигался?

–  Это всегда презентация человеком самого себя и своей работы. То есть как он это презентует и в каком формате доносит, как он рассказывает то, что он делал. В этом заключается основная идея, потому что если человек умеет делать ту работу, которая требует те качества от аналитика (бизнес-аналитика, IT-аналитика – неважно), то оно должно проявляться уже в самой подаче того материала, того продукта, который создал сам человек. Опять же просто через наблюдения за тем, как он презентует. А на интервью уже «раскопать» моменты как и что он делал, как он это обосновывает, почему он так делал, понять конкретные поведенческие аспекты в его подходе на работе, как он относится, как он понимает что он вообще делает и зачем, то есть что им движет.

 

–  То, что я слышу, — это то, что ты складывал своё впечатление по тому, как человек себя презентует (презентация как акт). Правильно ли я понимаю, может быть ты это так и сказал, что прямо как резюме выглядит?

–  Конечно! То, на что человек делает акцент. То есть если человек не очень понимает вообще в этой сфере, начитался где-то статей, смотрел что-то, читал analyst.by – начал накидывать кучу разных качеств, всего остального, но нет, скажем так, substance, то есть по существу вещей, которые бы показали конкретные навыки, которые необходимы. Я могу в принципе обозначить то, на что бы я смотрел в первую очередь, потому что для меня порой не важен был опыт в IT-сфере, а важны были какие-то персональные качества человека, которые делают его хорошим бизнес-аналитиком.

 

–  Назови хотя бы одно-два среди этих качеств.

–  Одно из… Скажем, есть несколько таких главных: аналитический склад ума, умение расставлять всё по полочкам, а затем собирать всё воедино, находить там какие-то взаимосвязи, какие-то pattern’ы, открывать новые там, не знаю, влияния друг с другом и уметь выстраивать хорошую коммуникацию. Почему? Потому что, возвращаясь к моему описанию бизнес-аналитика, человек должен уметь выяснять, выявлять реальные нужды, потребности у заказчика, потом это должен переводить, транслировать, ставить задачу тем, кто будет реализовывать этот реальный продукт, который будет соответствовать тем ожиданиям, которые были построены заказчиком, и создавать реальный value. Это одна часть. Другая часть: работа в команде, то есть насколько хорошо человек умеет выстраивать взаимоотношения людей в команде и строить процессы, которые стимулируют, позволяют в целом всей команде взаимодействовать, потому что один в поле не воин. Он должен хорошо взаимодействовать со всеми, чтобы ему доверяли, чтобы его слушали, чтобы к нему обращались, чтобы не было потерянного куска информации в решении. Так же он должен уметь конспектировать, слышать других людей, уметь визуализировать информацию и идею, чтобы можно было транслировать это в более удобной форме для других людей.

 

–  Да, мы можем про то, что такое бизнес-анализ, кто такие бизнес-аналитики, продолжать диалог довольно долго, потому что качеств, я с тобой полностью согласен, довольно много. Слушай, я с твоего позволения, тогда перейду к другому вопросу: я догадываюсь, что у вас в компании была, а может быть и есть до сих, когда ты был руководителем отдела бизнес-анализа, некая система квалификации аналитиков: формальная или неформальная? Можешь просто сказать: «Да», «Нет».

– Я бы сказал, что нет. Это больше было построено на моем личном понимании человеко-оценки, то есть на входе, а потом в течение развития, потому что по сути дела я достаточно честно вёл, так скажем, всех в своём отделе, просто я не успел дойти до того момента … сейчас мы пытаемся сделать, потому что мы выросли: 35 человек где-то, то есть проблема становится актуальной, когда есть большое количество людей, когда есть необходимость в этом. Когда я только начинал это развивать, у меня был такой avalanche («лавина», прим. редакции) роста достаточно большой и резкий. Я к этому приходил только. Это уже больше будет ответственность моего наследника, приемника.

 

–  Этот вопрос не на столько важный, на мой взгляд. Гораздо интереснее… Если ты можешь в двух словах: система квалификации, повторюсь, не так важна. Как вы повышали, подымали саму эту квалификацию у аналитиков? Ты же явно работал над повышением компетенции ребят. Можешь в двух словах про это?

–  Скажем так, у меня было 2 подхода. Первый: селекция, то есть на входе я пытался брать людей, которые являются универсальными солдатами.

 

–  А когда уже?

–  А когда уже попадали, в первую очередь отталкиваешься от тех моментов, которых человеку не хватает, которые проявляются в работе на текущем проекте, и то, что, возможно, ему интересно.

 

– Ого! То есть прям индивидуальный подход?

– Да.

 

– Круто. Это круто.

– Потому что у всех людей разные сильные и слабые стороны, есть разные проекты и множество разных доменов. Тут пытаешься, скажем так, маневрировать, чтобы вектор развития компании совпадал с вектором развития человека. Тогда у нас это всё очень хорошо получалось.

 

– Очень-очень круто. И тут же у меня возникает закономерный следующий вопрос: судя по всему, у вас происходила какая-то оценка, какие-то встречи, когда ты говорил: «Вот это вот не очень хорошо делаешь, а вот это хорошо». А вот как именно ты оценивал пользу, которые аналитики приносили? Как ты понял, что аналитик работает хорошо или плохо? Итак, один вопрос про пользу, а второй про твое понимание того, что ее недостаточно.

– Есть такие скучные и неинтересные метрики, как, скажем так, успевает или не успевает аналитик делать задачи в поставленные сроки, то есть уложиться в какой-то бюджет, который был estimated, и сделать качественно. Нет частого возврата на переделки, на нахождение каких-то упущений. Это метрики, которые можно использовать с точки зрения таких количественных и даже качественных показателей, которые можно выявить. И чем проще человек с этим справляется, находит время даже дополнительно на саморазвитие, на участие в развитии направления как такового, не в своей проектной деятельности, это уже показывает, скажем так, что человек уже растёт и справляется с тем, что он уже сейчас делает хорошо. То есть ему можно тогда смотреть что можно развивать дальше, чтобы он не остановился в своем развитии. Это большой показатель, когда человек это успевает делать.

 

– А именно пользу?

– Пользу уже больше в личных разговорах. Есть контекст, когда идут разговоры: сотрудники работают со своими Project Manager’ами, там так построен процесс. Отдельно, как Group Manager, как ответственный за развитие своих ребят, я уже на индивидуальных основах встречался и обсуждал вещи, которые сложно получались, либо не получались, мы продумывали как мы сможем с этим работать и что нужно с этим сделать дальше. То есть мы ставим конкретные цели над чем нужно работать дальше, периодически встречаясь, контролируя ситуацию, понимая насколько человек удовлетворен, насколько хорошо у него всё получается, нужна ли ему помощь в этом дальше.

 

– Я понял. Спасибо. Слушай, чтобы у себя уложить картинку в голове до конца, исходя из того, как ты в начале сказал о том, кто такие бизнес-аналитики (решатели проблем, помогают заказчику …). Правильно ли я понимаю, что основная польза в этом и заключалась: насколько эффективно они помогали это решать, получая обратную связь от проектных менеджеров? Ты понимал помогает или нет. Если надо, как-то «тюнинговал» этот процесс.

– Не всё так, на самом деле, прозрачно, потому что, скажем так, в сфере outsource offshore у нас создались ограничения по времени, по бюджету. Тут еще момент: насколько человек в рамках бюджета и времени сделать максимальную пользу. Поэтому это тоже такой момент, который часто приходится прорабатывать с людьми, чтобы они находили компромисс, скажем так, работали по lean-подходу, чтобы они, скажем так, не распылялись. Сделать не-что не великое ……….как говорится, лучшее враг хорошего.

 

– Слушай, у меня есть еще 2 загашники-вопроса. Один: что бы ты посоветовал людям, которые думают, нужны ли им аналитики? Есть такие у нас до сих пор, я думаю, которые осуждают руководителя, например. Какой бы ты им совет дал?

– Во-первых, не сомневаться, что они нужны. Вопрос качества аналитиков и понимания того, готова ли их бизнес-модель встроить аналитика в их, скажем так, структуру, потому что это может иметь какой-то фактор влияния. Но аналитики нужны всегда, когда есть проблемы с бюджетами, с объемом работ, со сдачей вовремя, с качеством. То есть минусы заказчиков. Если есть такие проблемы, однозначно, туда можно ставить аналитика. Потому что у аналитика, как я говорил, большой навык – это коммуникация, которая устроит на пару с Project Manager’ом, порой даже, порой можно даже размещать в таком контексте. Не только коммуницировать внутренне, но и еще пытаться сместить коммуникацию в позитивную сторону для клиента.

 

– Я понял. Мой любимый завершающий вопрос: так как это в том числе для сообщества analyst.by, то что бы ты посоветовал самим аналитикам? Какой бы ты совет им дал как товарищам, коллегам?

– Начинающим?

 

– Каким захочешь, таким и давай.

– Ну, какой совет могу дать? На самом деле нужно отдаваться своему делу, вкладывать свою душу целиком и полностью, потому что если ты не любишь, что ты делаешь, то неважно аналитик ты или кто ещё, ты не сможешь это сделать качественно, если ты лично не инвестируешь своё время, свои эмоции и силы, то, в принципе, хорошее и качественное вряд ли может получиться. Ты будешь рад либо расстроен в зависимости от результата. Но вкладываться нужно всегда полностью и лично увлекаться, тогда будет результат, будет интерес. Тут важен ещё момент: аналитики – те, кто решают проблемы и их находят, то есть для меня ещё важно, чтобы вы доказывали свою работу через, как раз-таки, признание заказчика, команды. Вы будете знать, что вы делаете всё правильно, когда к вам хотят обращаться…

– … за решением проблем, чтобы именно вы решали его проблемы.

– Да! Это и есть показатель того, что вы работаете в правильном направлении.

 

– Отличный совет! Петя, на этом я тебя хочу поблагодарить: спасибо большое за это интервью. Читай его на analyst.by!

– Спасибо тебе! Надеюсь, что-то умное и полезное было сказано.